2021 年，Bozes 离开亚马逊，写下了最后一封股东信。
在这封信的最后，他单独写了一个篇章「保持差异化才能生存，世界希望你融入它」，虽然是给亚马逊，但也可以说是给每一个人。
这是理查德·道金斯（RichardDawkins）出版的《盲眼钟表匠》（TheBlindWatchMaker）的一段话，它关于生物学的一个基本事实：
「避免死亡是你必须努力去做的事情。如果顺其自然（比如死亡），身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量某些变量，如生物体内的温度、酸度、水分或电荷，通常会发现它们与周围环境中相应的测量结果有很大不同。例如，我们的体温通常比周围环境温度更高，在寒冷的气候下，身体必须努力工作才能保持这种差异。但当我们死后，这种机能就会停止，温差也开始消失，最终我们体温与周围环境相同。当然，并不是所有的动物都在努力避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了类似避免与周围环境融合的努力。例如，在干旱的国家，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥外部世界的自然趋势背道而驰。如果他们失败了，他们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为拥有自我意识的生物存在。这就是他们死后会发生的事情。」
我认识一对幸福的夫妇，他们在相处过程中经常会遇到这样的场景：丈夫经常会假装痛苦地看着妻子，对她说：「你就不能正常一点儿吗？」然后他们大笑起来。当然，深刻的事实是，他喜欢她的独特之处。但是，与此同时，如果我们稍微正常一点，事情往往会变得更容易，消耗更少的能量，这也是事实。
这种现象总会发生于不同维度，民主不正常，暴政是历史的常态。如果我们停止了保持民主所需的所有艰苦努力，我们将很快与暴政达到平衡。
我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。**这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。**童话版的「做你自己」是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。
这个世界总是试图让亚马逊融入它，让我们与我们周围环境保持平衡。这将需要持续的努力，但我们可以而且必须做得更好。
致你们所有人：保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。
亚马逊的秘密
关于亚马逊的秘密，推荐阅读 David Perell 的这篇文章，其中提到：
- Bozes 孩童时期的经历
- 亚马逊早期成立的故事：为何创立亚马逊
- Day 1 的概念是怎么来的
- 如何站在巨人肩膀上决策
- 亚马逊的飞轮
- 沟通
- 面向服务的体系结构
- 基本原理（AWS）
- 过去的零售业
- 亚马逊 PRIME
- AMAZON.LOVE
- 亚马逊的秘密
Amazon: The Everything Store - David Perell
从 Bezos 身上学到了什么 by David Perell
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愿意改变你的想法 | Be willing to change your mind.
As Bezos famously said: "Anybody who doesn’t change their mind a lot is dramatically underestimating the complexity of the world we live in.”
正如贝佐斯的名言所说: “任何不改变主意的人都是在戏剧性地低估我们生活的世界的复杂性。” -
有两种决定 | There are two kinds of decisions.
One-way door decisions are irreversible, so make them slowly. Two-way door decisions are the opposite. Since you can go back on them, you should make them quickly.
单向门的决定是不可逆转的，所以要慢慢来。双向门的决定则恰恰相反。既然你有反悔的机会，就应该尽快做出来。
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鼓励好的写作 | Encourage good writing
Amazon’s built a writing-first culture where employees review six-page memos at the start of important meetings. Writing takes longer in the short-term but saves time in the long-term. The memos are structured like a dissertation defense.
亚马逊建立了一种以写作为先的文化，员工在重要会议开始时审阅六页的备忘录。写作在短期内需要更长的时间，但在长期内可以节省时间。这些备忘录的结构就像是论文答辩
六页的叙述结构
- 背景或者问题
- 回答问题的方法：谁，用什么方法，以及结论
- 在这个问题上，你和之前尝试的方法有什么不同
- 现在怎么办？也就是说，这对客户和公司有什么好处，以及如何帮助客户创新？
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理性地思考 | Think analytically
Bezos thought analytically about everything, even women. Early in his career, he took ballroom dance classes to increase his exposure to what he called n+ women. Later, he called this “women flow.”
贝佐斯对一切事物都进行分析思考，甚至包括女人。在他职业生涯的早期，他参加了交际舞课程，以增加接触他所谓的 n + 女人。后来，他把这种现象称为“女人的流动”
来源: 《The Everything Store》
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在你需要执行的效率和需要的创新之间取得平衡 | Balance the efficiency you need to execute with the wandering you need to innovate.
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杰夫 · 贝佐斯是一个严肃的微观管理者 | Jeff Bezos is a serious micro-manager
杰夫 · 贝佐斯是一位声名狼藉的微观管理者。他对亚马逊零售网站的每一个像素进行微观管理。他雇佣了 Larry Tesler，苹果的首席科学家，也许是全世界最著名和最受尊敬的人机交互专家，然后忽略了 Larry 说的每一句话，直到 Larry 最终明智地离开了公司。拉里会做这些大规模的可用性研究，毫无疑问地证明没有人能够理解这个该死的网站，但贝佐斯就是舍不得放弃这些像素，那些登陆页面上数以百万计的语义包装像素。他们就像数百万他自己的宝贝孩子。所以他们都还在那里，而拉里却不在了。
……
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保持简单，即使你有一个伟大的想法 | Keep things simple, even when your ideas are grand.
Amazon's principles are crisp and repeated often. That’s why he worked in an office building called “Day 1." True to his belief in simplicity, here's his rough original vision for Amazon Web Services.
亚马逊的原则清晰明了，并且经常被重复。这就是为什么他在一个叫做“第一天”的办公楼里工作与他对简单性的信念一致，下面是他对亚马逊网络服务的粗略原始愿景
- 今后，所有团队都将通过服务接口公开其数据和功能。
- 团队必须通过这些接口彼此沟通。
- 没有其他形式的进程间通信被允许: 没有直接链接，没有直接读取另一个团队的数据存储，没有共享内存模型，没有任何后门。只允许通过网络上的服务接口调用进行通信。
- 他们使用什么技术并不重要，HTTP，Corba，Pubsub，定制协议都不重要，贝佐斯也不在乎。
- 所有的服务接口，无一例外，必须从头开始设计，使其具有可外部化性。也就是说，团队必须进行规划和设计，以便能够向外部世界的开发人员公开界面。没有例外。
- 任何不这样做的人都会被解雇。
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如果你做了一些雄心勃勃的事情，聪明的人会怀疑你 | If you do something ambitious, smart people will doubt you.
In 1997, Jeff Bezos spoke to a group of students at Harvard Business School. Now, he says: "If you want to be innovative, you have to be willing to be misunderstood, and criticized.”
1997年，杰夫 · 贝佐斯在哈佛商学院对一群学生进行了演讲。现在，他说: “如果你想要创新，你必须愿意被误解和批评。”!https://prod-files-secure.s3.us-west-2.amazonaws.com/8b46c29d-4454-4253-854c-e34a6438dcac/4af923d6-17eb-4200-b8ee-3b64c6c88812/Untitled.png
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找到结构上的优势 | Find structural advantages
Barnes & Noble thought they could out-compete Amazon because they had deeper pockets. But because Amazon only charged sales tax in Nevada and Washington, Barnes & Nobel had to offer deeper discounts to compete on price.
巴诺书店认为他们可以在竞争中超过亚马逊，因为他们的财力更雄厚。但是由于亚马逊只在内华达州和华盛顿州收取销售税，巴诺书店不得不提供更大的折扣来进行价格竞争 -
以客户为导向 | Be customer-driven
There are negative book reviews on Amazon — even though publishers haven't historically wanted them because of Bezos' empathy for customers. He said: “We don’t make money when we sell something. We make money when we help someone make a purchase decision.”
亚马逊(Amazon)上有负面的书评，尽管出版商历来不想要这些书评，因为贝佐斯对顾客有同情心。他说: “我们卖东西赚不到钱。当我们帮助别人做出购买决定时，我们就能赚钱。”
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你要么争取收更多的费用，要么收取更少的费用 | You will either fight to charge more or charge less.
Here's Bezos: “There are two kinds of retailers: there are those folks who work to figure how to charge more, and there are companies that work to figure how to charge less, and we are going to be the second, full-stop.”
贝佐斯是这样说的: “有两种零售商: 一种是那些努力研究如何提高价格的人（估计在说苹果），另一种是那些努力研究如何降低价格的公司，我们将成为第二种，全面的零售商。” -
通过撰写新闻稿开始产品开发过程 | Start the product development process by writing a press release.
By writing a press release for each new product, employees have to compress their pitch down to its essence. Then, work backward from the customer's perspective and public perception.
通过为每一个新产品撰写新闻稿，员工们不得不把自己的观点压缩到最基本的部分。然后，从顾客的角度和公众的看法出发反向推导，指引工作
每当一个新的特性或产品被提出，贝佐斯会命令 —— 叙述应该采取模拟新闻稿的形式。其目的是让员工从顾客可能看到的东西——公开声明——中提炼出最纯粹的精华，然后反过来做。贝佐斯认为，如果不能准确地知道一个功能或产品将如何传达给全世界，以及神圣的顾客会如何看待它，任何人都不可能就这个功能或产品做出正确的决定。
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贝佐斯专注于三个核心优势: 以客户为中心，长远的思考，以及对发明的真正热爱 | Bezos focused on three core advantages: customer-centricity, long-term thinking, and a genuine love for invention.
如果你想知道是什么让我们不同，那就是：我们是真正的顾客。以人为本，我们真的喜欢长期主义和创新。大部分公司并不是这样，他们关注的是竞争对手，而非客户。他们希望在两三年后就能看到今日的付出是否有回报，如果没有，他们就会做其他的事情。他们更喜欢成为追随者而非创新者，因为这样更安全。
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建立一个飞轮 | Build a flywheel
Jeff Bezos saw how flywheels could create compounding advantages for his company, long before they became common knowledge in the business world. Here's Amazon's flywheel in action, as drawn by
早在飞轮技术成为商界常识之前，杰夫 · 贝佐斯就看到了飞轮技术是如何为他的公司创造复合优势的。下面是亚马逊的飞轮正在运转。
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遵循一个长期的愿景，但要知道事情会发生变化 | Follow a long-term vision, but know that things are going to change
“At Amazon, we like things to work in five to seven years. We’re willing to plant seeds, let them grow and we’re very stubborn. We say we’re stubborn on vision and flexible on details.”
“在亚马逊，我们希望产品能在5至7年内生效。我们愿意播下种子，让它们生长，我们非常固执。我们说我们对愿景固执，对细节灵活。”
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有时候，预测未来的最好方法就是押注于那些不会改变的事情 | Sometimes, the best way to predict the future is to bet on things that won't change.
In Amazon's case, Bezos knows that customers will still want fast delivery, vast selection, and low prices ten years from now.
在亚马逊的例子中，贝佐斯知道客户仍然想要快速的交货，大量的选择，以及十年后的低价格
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如何做艰难的决策：遗憾最小化 | Consider the regret minimization framework for hard decisions
"You want to have minimized the number of regrets you have. That's what should drive people. Not how much money they have. It's regrets that I think haunt people at the end of their life."
“你想尽量减少你的悔恨。这才是应该驱使人们。不是他们有多少钱。这是遗憾，我认为它困扰着人们在他们生命的尽头。”
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当合适的机会来临时，牺牲短期利益来换取长期利益是可以的 | When the right opportunity comes, it's okay to sacrifice the short-term for the long-term.
Understanding the nature of software economics (with high fixed costs and low marginal costs), shaped Bezos' strategy for Amazon Web Services.
理解软件经济学的本质(高固定成本和低边际成本) ，形成了贝佐斯对亚马逊网络服务的战略
