第四章：“犬”的代价——当一只“好狗”，为什么最后会“EMO”？

一、甜蜜的毒药：为什么我们如此渴望“认同”？

在正式开始本章的“残酷”旅程之前，我想先请你，我亲爱的读者，温柔地问自己三个问题。

第一个问题：你是否曾为了“保护公司”或“完成这个季度的指标”，而对客户撒过一个小小的、善意的谎？比如，你微笑着说：“这个功能下个版本一定会上线”，尽管你知道，在产品经理的排期表里，它甚至还不存在。或者，你向客户保证你们的产品“绝对安全合规”，同时默默祈祷他们不要发现那个你上周刚提交的漏洞。

第二个问题：你是否曾坐在一个漫长无比的会议上，听着老板那个“激动人心”的“新蓝图”——你凭着专业直觉，明明觉得这个计划蠢得无以复加，逻辑根本不通。但你环顾四周，看到你最佩服的那个前辈、隔壁部门的主管，都在沉稳地（甚至赞许地）点头。于是，你默默地……也闭上了嘴，甚至跟着点了点头。

第三个问题：你是否曾在某个加班到深夜的周二，打开招聘软件，内心尖叫着“我受够了！我要离开这个鬼地方！”。但当你的手指在屏幕上划了半小时后，你却悲哀地发现，你根本走不了。不是因为你不够优秀，而是因为你所有的技能和骄傲，都只在你现在的公司里才有意义——比如你那个“T3-2高级专家”的内部头衔，或者你操纵那套复杂又反人类的内部系统的超凡能力，一旦离开，这些在外界可能一文不值。

如果上述任何一个场景让你感到了片刻的情绪低落或心有戚戚，那么，恭喜你。
你已经完美地抵达了“犬性”驯化的终点。你不再是那个桀骜不驯的个体，你已经成为了组织眼中最理想的样子——一只“好狗”。

我们前三章探讨了“狼性”的谎言和“犬性”的真相，揭示了管理者如何通过“忠诚-能力权衡”和“威权-家长式”领导，系统性地将员工“驯化”。而本章的主旨，就是揭开这枚“忠诚”硬币的另一面：代价。

“犬性”驯化的最终目标，是培养员工对组织的“高度组织认同”（High Organizational Identification, OI）。这是一种心理状态，即你开始用组织的身份来定义你自己。“我是XX公司的人”不再是一份工作，它成了“我是谁”的答案。

这听起来……甚至有点美妙，不是吗？

当然。这就是为什么这个陷阱如此难以察觉。它是一枚甜蜜的毒药。根据“社会认同理论”（Social Identity Theory），我们人类是群居动物，我们天生就需要通过“群体”来定义自我。¹我们渴望归属。

而当这个组织恰好具有很高的“声望”时——比如它是一家“大厂”，是“业界的黄埔军校”——这种认同感会极大地提升我们个人的“自尊”。²

这本质上是一种“自尊的交易”。我们（员工）主动交出部分的“自我”与“自主”，以换取“归属于一个伟大集体”所带来的自豪感、确定性和安全感。³我们不是“被迫”的，在很多时候，我们是“自愿”交出“忠诚”的。毕竟，当组织的成功（比如股价上涨或发布会刷屏）能让你也感到与有荣焉时，谁不想要这种“躺赢”的自尊呢？¹

但这种甜蜜的认同感，是有毒的。
当“组织认同”压倒了“个体良知”和“职业身份”时，它就开始索要沉重的代价。这枚甜蜜的毒药，会从三个方面悄悄侵蚀你的灵魂：它扭曲你的道德，放弃你的智识，最后，牺牲你的自由。

二、代价一：“不道德的护主”——“我是为了公司好”

我们先来看第一个代价：你从一个正直的专业人士，变成了一个“不道德的护主者”。
还记得我们开头的第一个问题吗？那个为了“保护公司”而撒的小谎。
它在组织心理学上，有一个专门的术语，叫作“不道德的亲组织行为”（Unethical Pro-Organizational Behavior, UPB）。⁴

这个词听起来很绕，但用人话翻译一下就是：“为了你好（组织），我（员工）愿意做点坏事。”
研究明确指出了 UPB 的两个关键特征：第一，它是故意的；第二，它的意图是“利他”的——即为了组织、同事或领导的利益，而非纯粹的利己。⁵

这才是 UPB 最令人毛骨悚然的地方：执行 UPB 的，往往不是公司里的“坏人”或“害群之马”，反而是那些最“忠诚”、最“模范”、组织认同度最高的员工。

为什么会这样？
因为当你的组织认同足够高时，组织的成功就等同于你的成功，组织的荣耀极大地滋养着你的自尊。¹同时，根据社会交换理论，当你感知到组织对你的“关怀”和“支持”时，你会产生一种强烈的“互惠”义务，你总想“报答”组织。⁶

于是，当“组织成功”或“报答组织”需要走点捷径时——比如，在财报上“优化”一下数据，或者“隐瞒”某个产品缺陷——那些组织认同最高、最想“报恩”的员工，就最有可能在“捍卫公司”（良性的组织公民行为）和“对客户撒谎”（恶性的 UPB）之间，选择后者。⁴

这不就是“犬性”的终极体现吗？为了“护主”，不惜一切。
这绝非危言耸听。近十年来的许多重大商业丑闻，其内核都是系统性的 UPB。
我们来看两个触目惊心的例子。

深度案例（一）：富国银行（Wells Fargo）的“八个就够了”

第一个故事，来自富国银行（Wells Fargo）。在2008年金融危机中，富国银行以其稳健的社区银行业务和相对保守的策略，一度被视为“华尔街的稳定楷模”。⁷能在这里工作，是无上的荣耀。

然而，为了追求“工具理性”的极致增长，管理层设定了极具侵略性的交叉销售目标——内部的非正式口号是“八个就够了”，意思是，每个客户必须拥有八个账户（储蓄、信用卡、贷款等），才算达标。⁸

在“忠诚”和“业绩”的双重高压下，一场系统性的、波及数万名员工的 UPB 爆发了。
从2011年到2016年，富国银行的员工们为了“达标”（即为了组织的利益），在客户完全不知情的情况下，开设了约150万个未经授权的虚假存款账户，以及超过62万个虚假信用卡账户。⁹他们伪造签名，私自转移客户资金，甚至为这些“幽灵账户”设置 PIN 码。

事后调查显示，这不是几百个“坏员工”的道德败坏，这是企业文化的系统性失败。¹⁰那些认同公司“增长”目标、渴望“达标”的“好员工”，集体选择了这条“为公司好”的捷径。他们不是为了中饱私囊，他们是为了在那套“犬性”的评价体系中，证明自己的“忠诚”和“能力”。

深度案例（二）：大众汽车（Volkswagen）的“清洁柴油”魔法

如果说富国银行是“忠诚”压倒了“诚信”，那么大众汽车（Volkswagen）的故事，则是“骄傲”压倒了“良知”。
大众汽车，德国工程技术的巅峰之作，其员工的组织认同感和职业骄傲感是无与伦比的。

2015年，“大众排放门丑闻”震惊全球。这家以顶尖技术为傲的公司，被曝出“故意并有意识地”在他们销往全球的1100万辆柴油车里，安装了非法的“作弊软件”。¹¹

这个软件堪称“犬性”的杰作，因为它只在“主人”面前表现出“服从”。
它的工作原理是：¹²软件通过传感器数据，能精准识别出车辆是否正处于美国环保署的“官方测试环境”中（比如，在实验室的特定转速和方向盘角度下）。
如果“是”（在测试），它就开启所有的排放控制系统，使氮氧化物等污染物数据完美达标，呈现出“清洁柴油”的假象。
如果“否”（在马路上正常行驶），它就立刻关闭这些控制系统，以换取更强劲的动力和更好的燃油经济性。
结果是，这些车辆在真实道路上的氮氧化物排放量，高达“法定标准的40倍”。¹²

这是一个需要顶尖工程师团队（高组织认同群体）精密合作才能完成的惊天骗局。他们不是为了个人奖金，他们是为了组织的“胜利”和“荣耀”——即“我们用技术攻克了清洁柴油的难关”，从而占领美国市场。

讽刺的是，当这个骗局在2014年首次被一个小型研究机构发现时，大众汽车的管理层（包括时任CEO）在内部会议上早已知晓，但他们选择的不是召回，而是继续“欺骗美国监管机构”。¹³

这就是“犬性”驯化的第一个悲剧：它把一个组织里最聪明、最忠诚、最以公司为荣的“好人”，变成了不道德的“帮凶”。

三、代价二：集体“犯傻”——“我以为大家都同意”

如果说 UPB 是“犬”对外部（客户、监管）的攻击性，那么第二个代价，就是“犬群”对内部的僵化——你放弃了你的智识，换取了廉价的“合群”。
还记得我们开头的第二个问题吗？在会议上，明明觉得老板的计划很蠢，但你看到大家都在点头，于是也默默闭上了嘴。
你以为这是“成熟”，是“情商高”。但在心理学家看来，这是一种病，一种名为“群体思维”（Groupthink）的病。

这个经典概念由心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）在1972年提出。¹⁴它指的是一种心理现象：当一个群体对“和谐”与“遵从”的渴望，压倒了他们对决策的“现实评估”和“批判性思考”时，灾难性的决策就会发生。¹⁵

深度案例：挑战者号的悲剧

“群体思维”最著名的案例，莫过于1986年美国“挑战者号”航天飞机的灾难。¹⁴
在发射前夜，负责O型密封圈的工程师团队（Morton Thiokol）曾激烈地反对发射。因为当晚气温极低，他们担心低温会导致O型环失效，引发燃料泄漏。

但在来自 NASA（客户和上级）的巨大压力下，以及团队内部“我们怎么能成为阻碍历史进程的懦夫”、“不要只提问题，要给解决方案”的氛围中，工程师的专业意见被压制了。

最终，在 NASA 官员质问“你希望我们什么时候发射？明年四月吗？”的压力下，Thiokol 的管理层妥协了，他们签署了同意发射的文件，仅仅是为了“维持”与 NASA 的“关系”（即“犬性”的服从）。

73秒后，挑战者号凌空爆炸，七名宇航员殉难。
这是一个完美的“群体思维”案例。它具备所有典型症状：巨大的外部压力、¹⁵对异议的直接压制、¹⁴以及对“团队无所不能”的错觉。¹⁵那些“服从”组织意志（犬性）的管理者，压倒了遵循专业主义（猫性）的工程师。

更日常的“阿比林悖论”

你可能会说，“挑战者号”太极端了，我们公司不造火箭。
别急。在我们的办公室里，每天都在发生着一种更微妙、更日常，也更荒诞的“集体犯傻”。它叫作“阿比林悖论”（The Abilene Paradox）。¹⁶

这个名字源于一个真实的故事：¹⁷
某个炎热的周日，一家人正在德州科尔曼市的门廊上舒坦地喝着柠檬水。
这时，岳父提议：“我们开车去阿比林（84英里外）吃晚饭吧？”
女婿（他其实只想待在家里）为了“不扫兴”，立刻附和：“听起来不错。”
妻子（她也觉得又热又远）看到丈夫和父亲都同意了，便说：“好啊，只要你爸想去。”
岳母（她也只想待在家里）最后说：“我当然也去，能和大家一起就好。”
于是，这四个人挤进一辆没有空调的破车，在炎热的德州沙尘中颠簸了近两小时，到了阿比林，吃了一顿难吃、昂贵的午饭。
回来的路上，大家精疲力尽。直到家门口，才有人忍不住抱怨：“真是一场噩梦。”
结果，一圈问下来，才发现——压根没有一个人想去阿比林。

这就是“阿比林悖论”的定义：一个群体一致同意采纳了一个与所有个体成员的真实偏好背道而驰的决定。¹⁶
现在，请你再回忆一下你参加过的那些会议。

亲爱的，我们必须看清这两种“集体犯傻”的细微但关键的区别：¹⁶

• 群体思维是：“我们都真的相信这个主意很棒（但它其实很蠢）”。这是一种信念的趋同，大家都被“伟大领袖”或“团队使命”洗脑了。
• 阿比林悖论是：“我们私下都觉得这个主意很蠢，但我们以为别人都觉得很棒，于是我们假装同意”。这是一种行为的趋同，和信念的背离。

现在你明白了吗？在当今的“犬性”文化中，“阿比林悖论”比“群体思维”更常见，也更具破坏性。
因为“犬性”文化的核心需求是“忠诚”和“服从”。¹⁸因此，员工在会议室的首要任务不是“表达真实想法”，而是“表现出正确姿态”，是“不要破坏团队合作”。¹⁹
这种“表演”的压力，导致了一种叫作“多元无知”（Pluralistic Ignorance）的状态²⁰——即每个人都错误地估计了其他人的真实想法，每个人都以为自己是唯一的“异类”。¹⁹

就像那个被研究的制造会议案例中，²¹当厂长一锤定音要换供应商时，其他所有心存疑虑的经理（生产经理、工程师）全都选择了沉默，只是给予了“浅浅的点头”。

“犬性”文化，就是“阿比林悖论”的完美培养皿。
这就是为什么“犬群”无法创新。创新需要“差异”，需要“稀奇古怪的东西”。²²而“犬群”的会议，无论是出于“群体思维”还是“阿比林悖论”，都在拼命地“抹平差异”，寻找那个最平庸、最安全、但其实谁都不满意的“共识”。

一个被“严格控制”和“要求服从”的团队，¹⁸其批判性思维和创造力，¹⁸早已在这日复一日的“浅浅点头”中，被系统性地谋杀了。

四、代价三：温柔的牢笼——“我不是不想走，我是走不了”

这带来了“犬性”驯化的第三个，也是最终的代价：你牺牲了你的自由，被困在了一个温柔的牢笼里。
这就是我们开头的第三个问题：你深夜刷着招聘软件，内心尖叫着“我要离开”，但手指划了半小时，却悲哀地发现，你根本走不了。
你“被困住”了。²³
这不是你的错觉，这是一个被精心设计的三足牢笼。它由金钱、社交和技能三条锁链构成。

牢笼之腿一：金钱的重量——“金手铐” (Golden Handcuffs)

第一条锁链最明显，它叫“金手铐”（Golden Handcuffs）。²⁴
它指那些公司为了“挽留”你而设计的“递延激励措施”。²⁴比如，要分四年才能拿完的股票期权、要到年底才发放的巨额奖金、或是与服务年限严格挂钩的丰厚退休金。

这是一种赤裸裸的“陷阱”和“操纵”。²⁵它在利用你的“损失厌恶”心理。
“金手铐”的代价是巨大的。它会制造出一种最可悲的员工：“身在曹营心在汉”的员工。²⁶他们“身在”，因为他们需要等待股票兑现；但他们的“心”早已神游天外。
你留下来，不是因为你“想要”，而是因为你“损失不起”。你每天的“奋斗”，不是为了创造价值，而是为了“熬过”又一天。

牢笼之腿二：社交的引力——“我的朋友都在这”

第二条锁链更温柔，也更隐蔽：社交资本。
我们常常忽视，工作不仅是工作，它还是我们的主要社交圈。
一项对大型组织长达十年的追踪研究发现，员工的内部跳槽和留任意愿，受到“与过去同事重聚”的强烈影响。²⁷
“犬性”文化（尤其是家长式领导¹⁸）特别喜欢强调“我们是一家人”。这种“社会超级胶水”²⁸在制造归属感的同时，也极大地提高了你离开的“社交成本”。
离开这家公司，不仅意味着放弃你的“金手铐”，还意味着背叛你的“家人”，离开你朝夕相处的朋友、你熟悉的“梗”、以及那个让你有归属感的“舒适区”。这很难，真的很难。

牢笼之腿三（最致命的一条）：技能的诅咒

但最深的陷阱，不是钱，也不是朋友。而是那个最隐蔽、也最致命的第三条腿。
它在学术上有一个冷静的名字：“组织特定的人力资本”（organizational-specific human capital）。²⁹
这是指那些“特定于”某个公司、某个技术、甚至某个商业策略的技能。³⁰
比如：

• 你精通公司那套反人类的、由无数“补丁”摞起来的内部 OA、ERP 或 CRM 系统。
• 你熟知所有部门的“黑话”、汇报的“潜规则”和复杂的“政治版图”。
• 你成为了公司“老旧技术架构”的唯一守护者，别人都跑了，只有你还维护得动。³⁰

看，这就是“犬性”驯化的终局。
“犬性”组织天然地倾向于创造这种“特定”的资本，因为它能极大地降低员工“有吸引力的外部机会”，¹⁸从而换取他们廉价的“忠诚”。¹⁸
而你，在这个“特定”的领域里不断深耕，你成为了内部专家，你获得了同事的尊敬、老板的依赖和内部的晋升。你的“组织认同”和“自尊”²因此得到了极大的满足。你感觉自己很有价值，不可或缺。
但这是一种“不可移植的价值”。

这就形成了一个完美的心理闭环。你“被困住”了。²³你不仅因为“金手铐”²⁴而不能走，更因为你的“特定技能”³⁰而不敢走。
因为离开这家公司，你用十年积累的“核心竞争力”可能瞬间清零。
你被困在了人类学家大卫·格雷伯（David Graeber）所说的“狗屁工作”（bullshit jobs）中，在官僚主义的复杂系统中耗尽生命，却无法创造真正的价值，最终陷入“安静的悲惨”。³¹
这就是成为一只“好狗”的终极代价。

五、本章小结：一张看清陷阱的地图

在这一章，我们一起踏上了这段有些沉重的旅程，直面了成为一只“好狗”——即拥有“高度组织认同”——所需付出的三种沉重代价。

代价一：你扭曲了你的道德（UPB）。你从一个正直的专业人士，变成了“为组织利益”而向客户撒谎、在数据上作弊的“帮凶”。⁴
代价二：你放弃了你的智识（Groupthink & Abilene）。你从一个会独立思考的批判者，变成了在会议上“浅浅点头”、随波逐流、共同奔赴“阿比林”的“应声虫”。¹⁵
代价三：你牺牲了你的自由（Entrapment）。你从一个拥有无限可能的个体，变成了被“金手铐”²⁴和“特定技能”³⁰牢牢困住的“笼中之兽”，在深夜的招聘软件面前望而却步。²³

成为一只“好狗”的代价，不是项圈，而是你渐渐忘记了，没有项圈的你，本可以去任何地方。
为了让你更清晰地看清这个“狼皮狗骨”的陷阱，我们总结了下面这张地图。它将第一部分（第1章至第4章）的所有洞察浓缩在一起，为你提供了一个“翻译器”，清晰地对比了老板“说”的（狼）和老板“做”的（犬）。
请你花一点时间，仔细阅读它。

关键图表：“狼图腾”的华丽修辞 vs “犬图腾”的残酷现实

属性	“狼图腾”（修辞）	“犬图腾”（现实）
宣称的形象	敏锐、坚忍、团队狩猎、攻击性	（不被宣称，是隐藏的目标）
管理层目标	外部市场绩效	内部的绝对忠诚与服从
核心权衡	（无）	偏好“忠诚” 胜过 “能力”
领导力手段	“生存斗争”的激励性叙事	威权式/家长式领导的“严格控制”
心理学后果	（宣称：荣耀与归属）	过度组织认同、群体思维、职业倦怠

现在，我们已经彻底戳破了“狼”的谎言，也理解了“犬”的代价。
你可能会问：如果“犬”的道路如此痛苦，那么出路到底在哪里？
别急。在本书的第二部分，我们的真正的主角——“猫”——即将登场。

参考链接