第 三 章：“犬”的驯化：两种“爱”的项圈，以及为什么它们养不出狼

你好，亲爱的。
在上一章，我们揭开了那个有点让人不舒服，但又如释重负的小秘密：尽管老板们在招聘启事上热情洋溢地呼唤“狼”，但他们午夜梦回时，内心深处真正渴望的，其实是一只忠诚、可控、永远不会挑战主人权威的“犬”。¹

我们戳破了那个“能力至上”的泡沫，看清了“忠诚-能力权衡”的残酷算计。¹老板们真正想要的，是一个能像狼一样帮他们撕咬客户，但能像狗一样对他们摇尾巴的生物。

这自然就引出了一个关键问题：他们是如何做到的？
一个刚刚踏入职场，怀揣着专业理想和无限激情的“准狼崽”，是如何被系统性地塑造成一只温顺、服从、甚至懂得“感恩”的“看门犬”的？

欢迎来到驯化车间。
在本章中，我们将轻轻地、但又毫不留情地打开那个传说中的“管理工具箱”。我们会发现，管理者用来实现“犬性”控制的工具，主要就是两根“狗绳”。

第一根绳索是显而易见的，甚至有些老派。它由坚硬的皮革制成，上面可能还点缀着几颗冰冷的铆钉。它是一根旨在通过恐惧和控制来确保服从的“硬绳”。
第二根绳索则要狡猾得多。它可能是由最柔软的天鹅绒制成，温暖、舒适，甚至散发着“家”的味道。它是一根旨在通过“爱”和“愧疚”来实施绑架的“软绳”。

我们将仔细检查这两根项圈，它们一个用尺子，一个用糖果，但最终的目标却是惊人的一致：确保你，这只充满潜能的生物，最终学会两个词：“坐下”和“别动”。¹

严厉的“硬绳”：威权式领导的恐惧法则

让我们先来看看第一根绳索，那根明晃晃的“硬绳”。
在管理心理学上，它有一个非常直白的名字：“威权式领导”（Authoritarian Leadership）。²它的核心特征正如你想象的那般冷酷：“将尽可能多的权力和权威掌握在自己手中”，²对下属的行为进行“严格控制”，¹并要求“盲目的服从和遵从”。²

这是一种高度“集权的领导风格”，在这种风格下，领导者“很少或根本没有下属的投入”，就“自由地做出决定”。³

你一定见过这种领导者。他们就是那个隐喻：“那个拿着尺子打你手心的严厉校长”。¹
他们不容忍错误，²他们通过“威胁或实际惩罚”来确保纪律。²他们的口头禅是：“不要问为什么，照我说的做。”

一个小小的，但至关重要的澄清：“威权”不是“权威”

亲爱的，在这一点上，我必须温柔地请你稍作停留。因为我们的语言里埋着一个精妙的陷阱。
在英语中，“威权式”（Authoritarian）和“权威式”（Authoritative）听起来只差一个音节，但在管理学上，它们就像哈士奇和北极狼一样天差地别。⁴

“权威式”（Authoritative）领导，有时也被称为“愿景型领导”（Visionary Leadership）。⁴他们是那种真正能激励人心的导师。他们的口头禅是“跟我来”。⁴他们拥有强大的“同理心”，能够清晰地描绘一个共同的“愿景”，并“激励团队成员”朝着这个目标前进。⁴这是真正的领导力，是那种我们都渴望的、能激发“狼性”的领导力。

而“威权式”（Authoritarian）领导，正如我们所说，他的口头禅是“照我说的做”。⁵他们不是通过尊重来领导，而是通过“恐惧”来领导。⁴

这根“硬绳”的运作机制，就是恐惧。
它通过一系列“操纵行为、策略甚至恐吓”来运作。²这种领导风格会立竿见影地在员工中产生可衡量的后果：“压力水平增加”，“焦虑达到顶峰”。²员工会因为害怕犯错而变得“没有动力”和“脱离接触”。⁶

在需要“无差错结果”的传统制造业或军事领域，这种“硬绳”或许还有其市场。⁷但在今天，对于需要创造力、灵活性和主动性的知识工作者来说，这种“校长式”的管教显得既粗暴、过时，又极其低效。

正因如此，更精明的管理者，尤其是那些喜欢标榜“狼性”的现代公司，进化出了第二种工具。
它更隐蔽，更温暖，也因此……更危险。

温柔的“软绳”：“我们是一家人”

如果说“威权式”领导是那个用尺子打你手心的严厉校长，那么我们要谈论的第二种工具，就是那个一边给你塞糖，一边语重心长地对你说：“我是为你好，你不许吃别人给的糖”的大家长。¹

这就是“家长式领导”（Paternalistic Leadership）。¹

这种领导风格在亚洲文化中尤为盛行，因为它深深植根于儒家文化的等级观念和关系主义。⁸但请不要误会，这种风格绝非亚洲独有。在全球的科技初创企业、家族企业和那些个人魅力极强的创始人（“教主”）所领导的公司里，它都普遍存在。

“家长式领导”的精妙之处在于它是一种混合体。学术上将其严谨地定义为：“将强烈的纪律和权威，与父亲般的仁慈和道德诚信相结合”的一种领导风格。⁹

家长式领导的“三位一体”：一个精妙的心理陷阱

为了真正看清这根“软绳”是如何运作的，我们必须理解它的三个组成部分。想象一个三条腿的凳子，它看起来非常稳固，但你若想坐上去，就必须接受它全部的设定。¹⁰

1. 仁慈（Benevolence / 施恩）：递给你的那块糖
   这是“家长式”领导最“温柔”的一面。领导者会表现出“父亲般的”关怀，⁹不仅仅关心你的工作（KPI），更会主动关心你的“个人和家庭事务”。¹⁰
   你生病了，他会嘘寒问暖；你家里出了状况，他可能会动用资源帮你解决；当你表现不佳时，他不会像“威权式”领导那样直接惩罚，而是会“提供支持”。¹⁰
   这种“施恩”行为，让你感觉到你不仅仅是一个员工，你是一个“被关照”的人。这是递到你嘴边的那块糖，它很甜，让你感到温暖，甚至产生“情感信任”。¹¹
2. 威权（Authoritarianism / 立威）：吃糖的代价
   这是隐藏在仁慈之下的“硬核”。这根天鹅绒绳索的内芯，依然是钢铁。
   “家长式”领导中的“威权”部分，同样要求“下属绝对的权威和控制”，以及“下属毫无疑问的服从”。¹⁰
   这位“大家长”虽然仁慈，但他的仁慈是有条件的。条件就是你的绝对服从。他可以关心你的家庭，但他绝不允许你质疑他的决定。他给了你“爱”，但这种“爱”的交换物，是你的“忠诚”和“顺从”。¹
3. 德行（Morality / 树德）：让你心甘情愿的“合法性”
   这是这个“三位一体”中最狡猾的部分，它为“威权”提供了合法性。
   “家长式”领导会努力展现“卓越的个人美德”、“自律和无私”。¹²他们以身作则，严于律己。他们可能是全公司加班最晚的人，可能是对自己最“狠”的人。他们会像稻盛和夫所推崇的那样，展现出“勇于自我牺牲的高洁品格”，而不是为了个人报酬服务。¹¹
   这种“树德”行为，让你觉得这位领导者不仅是你的老板，更是一位“道德榜样”。⁹因此，服从他，不仅是出于利益（仁慈）或恐惧（威权），更是出于一种“光荣”的责任感。

现在你看清这个陷阱了吗？
“家长式”领导的狡猾之处在于：领导者的“仁慈”（施恩）和“德行”（树德），被巧妙地用来“减轻”其“威权行为”（立威）的负面影响。⁹
你很难去憎恨一个既关心你家庭，又以身作则的“大家长”——即使他同时在“严格控制”你的一切。你对他的服从，被包裹在“感恩”、“尊敬”和“愧疚”的糖衣之中。

“我们是一家人”：职场上最昂贵的一句情话

这种“家长式领导”在公司政治宣传中的完美品牌口号，就是那句我们都曾听过，甚至为之感动过的——
“我们是一家人”（We are a family）。¹

这句话听起来是如此温暖，如此具有归属感。¹³但亲爱的，请允许我温柔地提醒你，根据大量对有毒工作场所的研究，这句话被普遍认为是“狡猾的有毒短语”，¹³“胡说八道”，¹⁴以及企业用来引诱你进入陷阱的“最危险的信号”。¹⁴

为什么？因为当一位CEO或管理者对你说“我们是家人”时，他们是在不动声色地与你签订一份极其不平等的“隐形契约”。

这份“家庭契约”的不成文条款包括：

1. 边界的彻底模糊
   “家庭”意味着不分彼此。它系统性地破坏了“健康的（工作-生活）边界”。¹³一方面，你的“个人生活”现在成了公司“仁慈”关怀的一部分（如前所述¹⁰）；另一方面，公司事务也顺理成章地成了你的“家庭义务”。
   正如一份批判性组织话语分析所指出的，这种“家庭”修辞，合法化了“企业对员工生活各个方面的支配”。¹⁵你被期望“心甘情愿地长时间工作”，并牺牲你的“个人隐私和（真实）家庭”。¹⁵
2. 异议的绝对压制
   在健康的“团队”里，你可以、也应该挑战队长（老板）的战术。但在“家庭”里呢？
   在“家庭”的语境下，“建设性批评”很容易被曲解为“人身攻击”。¹³你不能公开反对你的“父亲”，那叫“大逆不道”。你不能因为加班费去起诉你的“家人”，那叫“忘恩负义”。
   这种情感绑架，最终会导致一种对严重问题的“沉默文化”。¹³
3. “有毒的忠诚”与“背叛”的标签
   “家庭”隐喻会创造一种强烈的“我们 vs 他们”的心态。¹³组织内部的凝聚力，是靠着对外部世界的共同敌意来维持的。
   而这种文化的必然产物是，任何选择离开的人，都会被贴上“背叛者”的标签。¹⁶在这些公司里，离职员工往往会被“切断所有联系”，仿佛他们背叛了整个“家族”。
4. 剥削的合理化
   正如一位网友在论坛上尖锐评论的那样：“‘我们是家人’这句话的真正含义是：他们将会毫无顾忌地在情感上创伤你，就像一个不健康的家庭一样”。¹⁷另一位则补充道：“我很早就学到了，当一家公司这么说时，他们是打算在情感上虐待你”。¹⁸

那些“幡然悔悟”的CEO们

这种“家庭”闹剧的经典案例，在WeWork和Theranos等事件中暴露无遗。当“家庭”的生存在紧要关头时，员工会感到巨大的压力，“不择手段”去维护“家族”的利益。¹⁶WeWork的创始人亚当·诺伊曼¹⁹痴迷于构建“We 品牌家族”²⁰和某种工作场所的“乌托邦”，²¹最终却导致了灾难性的后果。

但更有趣的，是那些曾经信奉这套说辞，但最终（通常是在惨痛的裁员之后）“幡然悔悟”的CEO们。

爱彼迎（Airbnb）的CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）在经历了大裁员后，坦率地承认：“说公司不是家人，这是真话……我们曾经称自己为家人，然后我们（在疫情中）不得不裁员……你不会解雇你的家人”。²²

Shopify的CEO托比亚斯·吕特克（Tobias Lütke）则更为直白。他公开发邮件给全体员工，称“Shopifam”（Shopify家人）这个词是“荒谬的”。他写道：“‘家庭思维’的危险在于，它让你很难让那些表现不佳的人离开。Shopify 是一支团队，不是一个家庭”。²³

这些清醒的CEO最终认识到了：那根“软绳”，那句“我们是一家人”的温情话语，在残酷的市场压力面前，是第一个断裂的谎言。

核心的讽刺：当“狼”的口号遇上“犬”的绳索

现在，亲爱的，让我们退后一步，欣赏这幅荒诞的图景。
这就是“犬”式驯化的核心讽刺，也是现代企业管理中最大的精神分裂。¹

一方面，公司在公开场合，在财报里，在年会上，用尽一切辞藻宣扬“狼图腾”。¹它们标榜“狼性文化”，²⁴高喊“奋斗者”协议，要求员工必须具备“敏锐的嗅觉”、“不屈不挠的奋斗精神”以及至关重要的“创新”能力。¹

另一方面，公司在内部管理上，却又在不遗余力地使用我们刚刚分析的“犬”的绳索——无论是“威权式”的恐惧，还是“家长式”的绑架——来强化“犬”的服从。¹

这就像一个马戏团的驯兽师，一边拼命用链条拴住一只动物的脖子，一边大声呵斥它：“你怎么还不去捕猎？你的野性呢？”¹

一个被“严格控制”的团队，怎么可能同时拥有“敏锐的嗅觉”和“创新”能力？¹

这不仅仅是一个听起来很讽刺的隐喻。这是一个被管理学研究反复“实锤”的冰冷事实。
来自全球各地的大量实证研究，都得出了一个压倒性的、毫不含糊的结论：“威权式领导”与员工的“创新行为”之间，存在着“显著的负相关关系”。¹

换句话说：你越是试图通过“威权”来控制，你得到的创新就越少。

为什么绳索一定会勒死创新？扼杀创造力的四大心理机制

你可能会问，为什么？为什么控制和创新如此水火不容？
因为“犬”的驯化（控制），系统性地摧毁了“狼”的敏锐（创新）赖以生存的唯一土壤。
这个扼杀过程，在心理学上至少有四个清晰的传导机制：

1. 机制一：它彻底摧毁了“心理安全感”（Psychological Safety）
   “心理安全感”是过去二十年组织行为学中最重要的发现之一，它被认为是团队创新的命脉。
   哈佛大学教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）将其开创性地定义为：“一种团队成员共享的信念，即团队是安全的，可以进行人际冒险”。²⁵
   什么是“人际冒险”？它包括：承认错误、寻求帮助、提出异议、或者分享一个尚未成熟的“愚蠢”想法。
   亲爱的，你发现了吗？这些“人际冒险”，恰恰就是“创新”的全部过程。
   而“威权式”和“家长式”领导，恰恰是“心理安全感”的天敌。
   研究明确指出，“威权式领导”与“心理安全感”显著负相关。²⁶在一个“不容忍错误”²的文化中，承认错误是“高风险”的。在一个“大家长”不容置疑的环境中，提出异议是“不忠诚”的。
   当员工感到不安全时，他们就不敢“突破现有的思维和工作框架”。²⁷他们会选择最安全、最平庸的方案，而不是最具创新性、但可能失败的方案。
2. 机制二：它制造了弥漫性的“对失败的恐惧”（Fear of Failure）
   威权式领导者本身，往往就源于其内心“对失败和失控的强烈恐惧”。²⁸这种恐惧会像病毒一样在团队中传播，创造出一种“恐惧文化”。²⁹
   当员工处于恐惧中时，他们会本能地进入“自我保护”模式，³⁰而不是“探索”模式。他们的首要任务不再是“把工作做好”，而是“保护自己不出错”。
   他们会避免任何可能导致失败的项目，哪怕那个项目是公司唯一的出路。
3. 机制三：它导致了系统性的“员工沉默”（Employee Silence）
   这是最直接、最致命的行为后果。当员工感到不安全、害怕失败时，他们会做什么？
   闭嘴。
   大量的研究证实，“威权型领导”对“员工沉默”具有“直接的正向影响作用”。³¹
   “沉默行为”被定义为，员工“有意识地保留某些观点或看法”。³¹他们会“因为害怕被评判而隐藏问题”，³²或者“为了保护自己而扣留（关于项目的）相关信息”。³²
   讽刺的是，公司高喊“狼性”，是为了获取关于市场的“敏锐嗅觉”（信息）。但他们所采用的“犬性”管理方式，却恰恰导致了员工的“集体沉默”，从源头上切断了信息的流动。
   创新是“建言”。而驯化，导致的是“沉默”。
4. 机制四：它耗尽了宝贵的“认知资源”（Cognitive Depletion）
   这一点最为隐蔽，也最为残酷。
   在“威权式”或“家长式”领导下，员工的大部分心力，都耗费在“应对”领导的情绪上。
   研究发现，威权领导的受害者会陷入“反刍思考”，³³即在下班后，依然在脑海中反复咀嚼白天受到的指责、不公和那些负面情绪。这会导致“资源枯竭和情绪衰竭”。³³
   请记住，创造力是一种需要额外“认知资源”的“自愿帮助行为”。³³它不是KPI，它是一种“灵光乍现”的、需要极度专注和充沛精力的“心流”。
   一个认知资源已经枯竭、忙于处理“焦虑”、⁶忙于“反刍”领导情绪的员工，根本没有“精力”去从事创新。
   他们所有的能量，都用在了“活下去”，而不是“去创造”。

驯化的最终产物：“哈士奇”与战略僵化

所以，亲爱的，当你把“狼性创新”的宏大叙事，和“犬性控制”的微观管理结合在一起时，你最终得到的，既不是一匹能征善战的狼，也不是一只高效忠诚的犬。
你得到的，是一种全新的、精神分裂的生物。
正如前几章那个绝妙的隐喻所言：你得到了“哈士奇”。¹
哈士奇是一种什么样的生物？它们“看起来很威猛”，嚎叫的声音也酷似狼。但它们实际上“只会拆家（内耗）和犯傻（战略僵化）”。¹
这精准地描述了一个被成功“驯化”的组织的两种宿命。

宿命一：“犯傻”——战略僵化（Strategic Rigidity）

“威权式”文化的“僵化性质”，³⁴意味着它们“在需要灵活性和适应性的动态行业中”会面临巨大的挑战。³⁴
由于所有决策都集中在顶层，³而底层的员工因为“沉默”³¹而不敢传递关于市场的真实坏消息，这个组织便会迅速失去对环境的感知能力。
它们会变得“自满”，并且“过度依赖过去的商业模式”。³⁵在管理学上，这被称为“战略僵化”。³⁴

“哈士奇”案例之：诺基亚（Nokia）的崩塌
诺基亚，就是“哈士奇”的完美标本。
在其鼎盛时期，它拥有超过 40% 的全球市场份额，³⁶是芬兰的骄傲，是手机的代名词。
今天，人们普遍认为是苹果和谷歌（外部的“狼”）杀死了它。但这是一种误解。
正如深入的案例研究指出的，诺基亚“在任何这些公司（苹果、谷歌）进入市场之前，就早已开始从内部崩溃了”。³⁶
它的真正死因是什么？不是外部的狼，而是内部的“哈士奇”行为：“普遍的官僚主义”、“内部竖井”、“缓慢的决策”以及“破坏性的内部竞争”。³⁷
这是一个因内部驯化（官僚主义、严格控制、流程僵化）而变得“战略僵化”³⁸的巨人。当 iPhone 革命³⁹这只真正的“狼”出现时，这只“哈士奇”巨人显得无比“愚蠢”和迟钝，它甚至无法在内部就“是否应该转向触摸屏”达成一致。

“哈士奇”案例之：百度的“狼嚎”翻车
另一个“哈士奇”的“犯傻”案例，来自百度。
百度也曾是中国高调宣扬“狼性文化”的代表之一。⁴⁰但“狼性”的傲慢，如果缺乏对环境的真实感知（这恰恰是“犬性”驯化所扼杀的），就很容易变成“哈士奇”的“犯傻”。
2024年，百度一位高管公开发表了一系列极其“狼性”的言论——例如威胁员工“我能让你（在行业里）找不到工作”，以及宣称自己可以“24小时不睡觉”。这些言论本意是想展现“狼”的强悍，却引发了巨大的公共愤怒。
其结果是？百度的市值在几天之内蒸发了“约60亿港元”。⁴¹
这不是“狼”的致命一击；这是一只“哈士奇”在不合时宜的场合（公共媒体），对着错误的对象（公众）大声嚎叫。它非但没有捕获猎物，反而暴露了自己，吓跑了投资者。

宿命二：“拆家”——内耗（Internal Friction）

如果“犯傻”（战略僵化）是哈士奇的对外表现，那么“拆家”（内耗）就是它对内的全部日常。
亲爱的读者，你一定很熟悉“内卷”这个词。
“狼性文化”甚至在某种程度上是鼓励“内卷”的。“内卷”被粗糙地理解为“人与人之间的（零和）竞争”。⁴²比如华为著名的“集体辞职”事件（高管必须先辞职再竞聘上岗），⁴³就是一种极其残酷的内部“赛马”和“内卷”。
但是，我们必须引入一个比“内卷”更可怕、也更精准的词，来定义“哈士奇”的行为：
内耗。

正如一份精妙的分析所指出的：“内卷”是 人与人 之间的竞争；而“内耗”是 与自己 的竞争。⁴²
“内耗”是“花了大量的时间思考会面对的困难”，是“情绪加重”，是“心灵世界高度失序”，是“心力交瘁”。⁴²

现在，请你把我们前面分析的所有线索串联起来：
“犬”的驯化（威权式/家长式领导） → 导致“恐惧”、“焦虑”和“不安全感”² → 迫使员工进入“反刍思考”和“情绪衰竭”³³ → 最终导致“内耗”。⁴²

“犬”的驯化，正是“内耗”的完美培养皿。
在一个被“哈士奇”占领的组织里，员工们所有的聪明才智和“狼性”，都耗费在了错误的地方：
他们不再有精力去“拆”竞争对手的“家”，他们所有的能量都用来“拆”自己的“家”——他们耗费在揣摩“大家长”的心意上；他们耗费在撰写那些无人阅读、但政治正确的汇报PPT上；他们耗费在无休止的、为了“表忠心”而召开的会议上；他们耗费在应对那些因流程僵化而产生的内部摩擦上。

这就是“哈士奇”的悲剧：它看起来像狼，但它所有的“狼性”都用在了错误的地方——不是向外捕猎，而是向内“拆家”。

结语：被驯化的，以及被累垮的

亲爱的，现在我们可以得出一个温柔但坚定的结论了。
“一个被成功‘驯化’的组织，往往是一个‘病态’的组织”。¹

它在“战略上僵化”（犯傻），因为它用“控制”扼杀了“心理安全感”，导致了“员工沉默”，切断了来自一线的信息流。³¹
它在“道德上脆弱”（回想一下 WeWork 和 Theranos 的“家庭”谎言），因为它必须依赖“家长式”的情感绑架来维持虚假的忠诚。¹⁵
它在“效率上低下”，因为它充满了“内耗”（拆家），员工所有的能量都因恐惧和焦虑而空转致死。³³

那两根绳索——无论是严厉的“威权”还是温柔的“家长式”——都承诺了“秩序”和“忠诚”。
但它们非但没有培养出“狼”，反而系统性地毒害了创新赖以生存的唯一土壤：信任与安全。
在本章中，我们看到了驯化在“组织层面”的代价——一只精疲力尽、只会犯傻和拆家的“哈士奇”。

那么，在“个体层面”呢？
当你，作为一个鲜活的、有血有肉的个体，日复一日地戴着那根项圈，努力扮演一只“好狗”时，你的心理会发生什么？
为什么“忠诚”的尽头，不是荣耀，而是深深的“EMO”？
这，就是我们下一章将要探讨的故事。

参考链接