第 9 章：宏观策略：“退出”的艺术

9.1 开篇：那部你明知很难看，却坚持要看完的电影

亲爱的，我们先来聊聊一种你我都有过的，那种带着点傻气又无比真实的体验。
想象一下，这是一个周五晚上，你花 40 块钱（或者更多！）买了张电影票，满心欢喜地坐进影院。电影开始了。三十分钟后，一个冰冷的事实击中了你：这是一部旷世烂片¹。它的剧情侮辱你的智商，演员的表演让你脚趾抠地。你的灵魂在尖叫，你的时间在流泪。
这时候，理性的你该怎么做？当然是站起来，昂首阔步地走出放映厅，去外面呼吸点新鲜空气，或者回家撸猫。
但你做了什么？
你很可能深深地叹了口气，换了个更“舒服”的姿势，对自己说：“唉，钱都花了，怎么也得看完。”²
于是，在接下来的 90 分钟里，你一边忍受着折磨，一边在内心谴责自己：“我为什么要在这里浪费生命？”
我们为什么会这样？我们再来看几个小剧场。

• 剧场一：昂贵的蛋糕。 你去参加一个聚会，吃了一口朋友带来的蛋糕。味道不错，但你已经饱了。就在这时，朋友幽幽地说：“这蛋糕可贵了，我开车一个小时才买到的。” 于是你，一个已经饱了的人，突然涌起一股强烈的责任感，开始努力地……继续吃。你不是在享受，你是在“销毁证据”，假装那个“昂贵”的决定是值得的²。
• 剧场二：买一送一的啤酒。 这甚至是一个发生在经济学家身上的真实故事³。这位教授和妻子在一家寿司店约会，餐厅有“买一送一”的啤酒活动。他慢悠悠地喝完了第一杯，此时，他们要看的电影快开场了。但他看着那杯“白送”的、还没人动的第二杯啤酒，陷入了沉思：“我必须喝掉它。我已经为它付钱了。” 他的妻子（一位真正的英雄）温柔地提醒他：“亲爱的，你正陷入‘沉没成本谬误’。”³

是的，这个让我们在烂片、剩菜和赠品啤酒面前变得极其不理性的心理怪癖，就是大名鼎鼎的**“沉没成本谬误”**²。
“沉没成本”指的是那些已经发生、无法收回的投入，比如你已经花掉的 40 块电影票钱，或者你已经吃下去的卡路里。这个谬误的核心在于，我们错误地让“过去”的投入（沉没成本）来决定“未来”的选择。我们不是在评估“我接下来看烂片的 90 分钟是否快乐？”，而是在徒劳地试图“拯救”那个已经“沉没”的 40 块钱。
现在，让我们把这个镜头从电影院拉回到你的生活。
如果说 40 块的电影票和一杯啤酒就能把我们困在原地，那么，一份我们投入了三年、五年，乃至十年青春、情感和自我认同的工作呢？
我们告诉自己：“我都熬了这么久了……”
我们告诉自己：“我在这里投入了这么多心血，积累了这么多人脉……”⁴
我们告诉自己：“如果我现在走了，我过去这几年算什么？不是全都白费了吗？”
我们就像那个坐在电影院里看烂片的观众，明知每一分钟都是煎熬，却因为舍不得那张票根而不敢离场。
本章的目的，就是温柔地帮你拔掉这个陷阱。我们将要进行一次至关重要的“概念重塑”。
我们要重新定义“退出”。
它不是承认失败，它不是浪费过去。它是一种清醒的、理性的、甚至是最高形式的智慧——战略性迁徙⁵。

9.2 你不是“抗压能力差”，你只是在“温水煮青蛙”

很多人在考虑“退出”时，最大的阻碍不是别的，而是一种深深的内疚和自我怀疑：“我是不是太脆弱了？”“我的抗压能力是不是不行？”“别人都能忍，为什么就我忍不了？”
亲爱的，让我们先停一停这种自我攻击。在你给自己贴上“软弱”的标签之前，我想给你讲一个古老的隐喻：温水煮青蛙⁶。
这个隐喻（尽管在生物学上不一定准确，但在心理学上极其深刻）是这样的：如果你把一只青蛙突然扔进滚烫的开水里，它会立刻、本能地跳出来。但如果你把它放进一锅冷水里，然后非常、非常缓慢地给这锅水加热，青蛙会（据说到最后）被活活煮熟。
为什么？因为它在不知不觉中，适应了每一点微小的、致命的温度升高⁶。水温从 25 度升到 26 度，它没觉得有什么；从 26 度到 27 度，它甚至可能觉得有点舒服。直到水温高到足以致命时，它已经没有力气再跳出去了。
这个隐喻，完美地描述了“有毒工作环境”的运作机制。
首先，我们要搞清楚，什么是“有毒”？
一个有毒的工作环境，不是指“高要求”或“有挑战性”的工作——那些是“学习区”，是帮助我们成长的。有毒工作环境是“煮青蛙”的那锅水。它是一种“腐蚀性”的⁷、“弥漫性的功能失调和戏剧化”⁸的环境。
它的核心特征不是忙碌，而是恐惧⁹、不尊重⁹和系统性的资源耗竭⁹。具体症状可能包括（但远不止这些）：无休止的内斗、霸凌、模糊的沟通、管理层的暴政⁸、永不透明的决策、无孔不入的微观管理，以及彻底缺失的个人边界¹⁰。
有毒工作环境最阴险的地方，就在于它的“渐进性”⁶。
它很少在第一天就露出獠牙。第一天，你可能只是觉得某个同事“不太好打交道”；第一个月，你可能只是觉得老板“情绪不太稳定”；第一年，你可能只是觉得“这个季度的破事儿特别多”。
你忍受了一点点不尊重，你又容忍了一点点不公平。你不断地“适应”那慢慢升高的水温。
这种渐进性带来了一个灾难性的心理后果：你开始“自我归咎”。
因为水温是慢慢升高的，你不会去怪水，你会怪自己“为什么我出汗了？”“为什么我这么累？”“为什么我开始失眠了？”
你开始相信，是你自己“不够好”，是你“太敏感”，是你“玻璃心”，而不是你所处的环境“太有毒”。
你的精神可能会被精神控制，但你的身体是诚实的。你的身体一直在拉响警报，只是你误读了信号。
有毒工作环境中的慢性压力，正在对你的生理产生可观测的伤害。它不仅仅是“感觉不好”，它正在导致焦虑、抑郁、职业倦怠¹⁰、头痛、睡眠障碍，甚至会增加你患上心脏病和癌症的风险⁹。
让我们来看一个网络上流传的、极其生动的真实故事¹¹。
一位网名为“Munch_munch_munch”的用户分享了他/她的经历。他/她离开了一个有毒的工作环境（那里充满了微观管理、无休止的挑刺和 undermines）。离职后不久，他/她去做了例行体检。
当医生对比了他/她离职前和离职后的两份报告时，惊讶地表示，这简直是“白天和黑夜的差别”。
那个在离职前一直令人担忧的“高血压”指标，在离职一个月后，“完全恢复了正常”¹¹。
所以，亲爱的，请你现在正视你的倦怠、你的焦虑、你的失眠、你的胃痛、甚至你的高血压——这些不是你“软弱”的证据，它们是你身体发出的最强烈的“退出”信号。
你不是抗压能力差，你是在过敏。你不是青蛙，你不必被煮熟。

9.3 赫希曼的十字路口：“呼吁”、“退出”与“忠诚”

好的，既然我们知道了环境有毒（水很烫），而且我们不是青蛙（我们能感觉到烫），那么我们该怎么办？
面对一个正在衰退或令人不满意的组织，我们有哪些选择？
经济学家阿尔伯特·赫希曼在他那本极具影响力的著作《退出、呼吁与忠诚》¹²中，给了我们一张精准的地图。
赫希曼发现，当我们（作为客户、公民或员工）对一个组织（比如一家公司、一个超市，甚至一个国家）的表现感到不满时，我们通常有三种选择¹²：

1. 退出 (离开)
   • 定义： 你对常去的 A 超市的服务和质量严重不满意，你选择“退出”，转而去隔壁的 B 超市¹³。
   • 在工作中： 这就是“辞职”。
   • 本质： 这是一种典型的经济行为¹⁴。你用脚投票，去寻找更好的替代品。
2. 呼吁 (建议)
   • 定义： 你留在 A 超市，找到经理，开始投诉：“你们的蔬菜不新鲜！收银台太慢！”你试图通过沟通、抱怨甚至抗议，来“呼吁”他们改进服务¹³。
   • 在工作中： 这就是“提意见”、“硬扛”、“试图修复系统”⁵。
   • 本质： 这是一种典型的政治行为¹⁴。你试图从内部改变现状。
3. 忠诚 (忍耐)
   • 定义： 你留在 A 超市，既不投诉也不离开，只是“耐心地等待”¹³，你对它怀有“忠诚”，希望它自己某一天能良心发现，改善服务。
   • 在工作中： 这就是“忍”、“熬”，或者“躺平”式地等待环境（比如换个老板）自己变好。

赫希曼的这个模型（EVL模型）简洁而强大，它几乎囊括了我们所有的应对策略。
现在，让我们把这张地图，覆盖到我们刚才谈论的“有毒工作环境”上，看看这三条路分别会通向哪里。

分析“忠诚”
“忠诚”听起来像是一种美德，但在有毒工作环境中，它是什么？

• 洞察： “忠诚” = 温水煮青蛙 + 沉没成本谬误。
• 赫希曼模型中的“忠诚”选项，完美地解释了为什么那只青蛙不跳⁶，以及为什么我们不离开那部烂片²。
• 让我们来做一个思考链：
  1. 你为什么要在 A 超市（那个有毒环境）里保持“忠诚”？赫希曼指出，一个关键因素是“进入或退出的成本太高了”¹²。
  2. 你当初为了进入这家公司付出了巨大的努力（高昂的“进入成本”）；或者你如果现在离开，你将失去你的职位、收入、甚至行业地位（高昂的“退出成本”）。
  3. 这些高昂的“沉没成本”（你投入的青春、你的人脉、你对这份工作的自我认同⁴）让你不愿“退出”。
  4. 同时，你可能也害怕“呼吁”带来的风险。
  5. 因此，你选择了“忠诚”，你告诉自己“再等等看”，“也许会好起来的”。
• 结论： 在一个有毒的环境中，“忠诚”不是一种美德，它是一种由“沉没成本”驱动的、非理性的自我麻痹。它是“温水煮青蛙”过程中的“适应性放弃”⁵。

分析“呼吁”
“呼吁”听起来最高尚，对吗？留下来，成为那个吹哨人，那个试图修复系统的英雄。
但是，赫希曼的模型有一个至关重要的前提：“呼吁”是否有效，取决于组织是否愿意并且有能力回应你¹⁵。
如果在一个健康、开放的组织里，“呼吁”是宝贵的反馈。但如果在一个“有毒”的环境中，“呼吁”通常是无效的，甚至是危险的⁵。
这让我们不得不深入探讨一个问题：为什么在有毒工作环境中，“呼吁”会杀死信使？

9.4 为什么“呼吁”会杀死信使？——“心理安全”的缺席

让我们深入聊聊为什么“呼吁”在有毒环境下是个巨大的陷阱。为什么你那些“我是为了公司好”的肺腑之言，换来的往往是排挤、漠视，甚至是报复？
要回答这个问题，我们必须引入本书最重要的概念之一，它由哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森提出，并被谷歌等顶尖公司验证为高效团队的第一要素——心理安全¹⁶。
什么是“心理安全”？
这是一个非常温柔，却又无比强大的定义。艾米·埃德蒙森将其定义为：“一种团队成员所共有的信念，即团队是安全的，可以进行人际冒险。”¹⁷
说得再直白一点，它就是：“一种相信自己不会因发言、提问、承认错误或提出担忧而受到惩罚或羞辱的信念。”¹⁶

• 在一个有心理安全的环境里（高舒适），你敢于说：“抱歉，这个我搞砸了”、“这个我不太懂，你能教教我吗？”、“我有一个疯狂的想法，大家听听看……”、“我担心这个项目有问题，我们是不是该停一下？”
• 在一个没有心理安全的环境里，你只会说：“没问题”、“我懂了”、“这个方案很好”。

现在回头看我们对“有毒工作环境”的定义：恐惧、霸凌、不尊重⁸。
有毒工作环境的本质，就是“心理安全”的绝对反义词。
在一个“零心理安全”的环境中，你所有的能量都用于“自我保护”和“印象管理”——你不敢犯错，不敢求助，更不敢指出别人（尤其是上级）的错。
这就是“呼吁”陷阱的核心机制。
研究者们进一步发现，“呼吁”并不都是一样的。它至少分为两种，而这两种的风险天差地别¹⁸：

1. 促进性建言： 提出未来的、建设性的改进建议。它通常是“锦上添花”的。例如：“我觉得如果我们使用这个新软件，也许可以提高 10% 的效率。”
2. 禁止性建言： 指出当下或过去的问题、风险或伤害¹⁸。它通常是“拉响警报”的。例如：“这个流程有严重漏洞，迟早会出事”、“某某的骚扰行为正在危害团队”、“这个项目的数据是假的。”¹⁹

现在，请你思考一个问题：当你在一个有毒工作环境中试图“呼吁”时，你用的更可能是哪一种？
几乎 100% 都是“禁止性建言”。你不是在锦上添花，你是在告诉开水里的其他人：“水太烫了！我们要被煮熟了！”
而研究明确地告诉我们：“禁止性建言”的发言者，面临的“人际风险”要高得多¹⁸。
为什么？
因为“禁止性建言”更直接地揭露了组织的“功能失调”，并且赤裸裸地**“暗示了管理者的失败”**¹⁹。
当你指出“这个项目的数据是假的”，你就在暗示“你的老板监管不力，或者他就是造假者”。
在一个“零心理安全”的环境中，你的“呼吁”不会被视为“反馈”，它会被视为“威胁”。因此，管理者倾向于将提出“禁止性建言”（即“挑战性”声音）的员工视为“不忠诚”、“惹是生非”，甚至给他们打上“绩效更差”的标签，以便名正言顺地除掉他们²⁰。
当你“呼吁”时，你不是在扮演一个“建设者”，你是在扮演一个“信使”。而在有毒的系统里，信使的下场往往很惨。

9.5 信使的代价：他们不是失败者，他们是证明者

亲爱的，我给你讲下面这些故事，不是为了让你变得愤世嫉俗，而是为了让你停止“自我归咎”。
如果你曾经试图“呼吁”却被压制，或者你因为恐惧而保持“沉默”²¹，你没有做错任何事。你只是准确地、本能地评估了风险¹⁸。
让我们看看那些最大声“呼吁”的信使们，他们的遭遇证明了什么。

信使一：欧内斯特·菲茨杰拉德²²

• 他是谁？ 一位美国空军的高级文职官员，负责成本控制，被称为“国防（浪费）监督运动的教父”²²。
• 他做了什么？ 1968年，他在国会作证，就洛克希德 C-5 运输机项目，报告了高达 23 亿美元的巨额成本超支²³。这是教科书般的“禁止性建言”。
• 结果呢？ 他的“呼吁”有效吗？从长远看，是的，他为政府节省了巨额开支。但他个人呢？时任美国总统理查德·尼克松在得知此事后，对他的助手说：“把那个狗娘养的给我开掉。”²⁴。菲茨杰拉德随后被安上“裁员”的帽子，遭到了非法解雇²⁵。他花了数年时间打官司才赢回工作，但他的职业生涯被系统性地边缘化了²⁶。

信使二：皮特·“马奇”·萨特科²⁷

• 他是谁？ 推特的前安全主管，一位全球闻名的黑客²⁸。
• 他做了什么？ 他在 2022 年向公司高层和董事会提交报告，警告公司存在“广泛的安全漏洞”、“危险的数据隐私风险”，并且在“外国政府干预”问题上误导了监管机构²⁸。这又是“禁止性建言”。
• 结果呢？ 几周后，他被解雇了。公司给出的官方理由是：“无效的领导力和糟糕的业绩”²⁸。

信使三：丽贝卡·琼斯²⁹

• 她是谁？ 美国佛罗里达州卫生部的科学家，该州 COVID-19 疫情数据仪表盘的创建者和管理者²⁹。
• 她做了什么？ 她“呼吁”的方式是“拒绝”。她拒绝了上级要求她“操纵数据”以支持过早复工的指令（这是对不道德行为的“禁止性建言”），并且她询问了主管如何提交“举报人投诉”²⁹。
• 结果呢？ 她于 2020 年 5 月被解雇²⁹。

这些都是英雄。但我们必须承认，在一个有毒的、缺乏心理安全的环境中，成为英雄的代价极其高昂。
菲茨杰拉德、萨特科和琼斯的故事告诉我们：当系统本身就是问题所在时，向系统“呼吁”是无效的。
在一个缺乏心理安全的有毒工作环境中，试图通过“呼吁”来修复环境，其投入产出比极低⁵。你不但无法改变系统，反而会耗尽你所有的能量，甚至牺牲你的职业生涯。
这是一种对你宝贵燃料（意志力、能量、注意力）的极大浪费。

9.6 “退出”不是失败，而是最高效的“人境匹配”

现在，我们再回到赫希曼的十字路口¹³。
我们发现：

• “忠诚”是一个陷阱，它是“沉没成本”和“温水煮青蛙”的结合体。
• “呼吁”是一个高风险的赌博，在一个“零心理安全”的有毒工作环境中，这几乎是必输之局。

那么，这张地图只剩下最后一个选项：“退出”。
在我们的文化里，“退出”（尤其是辞职）被严重污名化了。它被等同于“放弃”、“逃避”、“可耻”、“失败”。
但是，根据赫希曼的理论，这根本不是一个情绪化的词，这是一个理性的经济决策⁵。
“退出”不是情绪化的逃避，它是你（作为一名理性的行动者）在评估了“呼吁”的投入产出比过低后的理性结论⁵。你停止了在 A 超市的无效投诉，干脆利落地去了 B 超市。
“退出”的真正目的，是去寻找你的**“人境匹配”**³⁰。
这是一个非常美妙的组织心理学概念。“人境匹配”理论告诉我们，一个人的幸福感、满意度和绩效，并不取决于你有多“牛”，也不取决于环境有多“好”，而是取决于“个人特征”与“环境特征”之间的契合度³¹。
这种契合至少包括两种⁵：

1. 需求-供给匹配： 环境是否“供给”了你的核心“需求”？（比如你渴望意义感、自主性、公平感、心理安全）。
2. 要求-能力匹配： 环境的“要求”是否与你的核心“能力”相匹配？³²（比如你擅长深度思考，但环境只要求你做机械的重复劳动）。

一个“有毒的工作环境”，无论它从外部看起来多么光鲜亮丽，其本质上就是一种严重的“人境错配”⁵。
它无法“供给”你最基本的心理需求（比如安全感和尊重），这必然会导致你产生巨大的职业压力、低落的工作满意度，以及强烈的“离开意图”³³。
现在，让我们把这个概念，带回本书的核心隐喻：你不是一个“幸存者”，你是一个**“架构师”**⁵。

• 思考链：
  1. 你（架构师）的任务是，主动“构建”一个最适合你繁荣发展的“领地”或“小生境”⁵。
  2. 在一个错配的、有毒的环境中，你无法进行“构建”。你所有的能量和资源，都被用来“幸存”了。
  3. 试图通过“呼吁”来改变这个有毒工作环境，就像试图在流沙或沼泽上建造一座摩天大楼。你所有的努力（那些“禁止性建言”）都会被吞噬，你用来盖楼的砖头（你的能量）也会被耗尽。
  4. 结论： 因此，“退出”，不是“放弃构建”。

“退出”，是“架构师”的第一项工作：放弃这片有毒的地基，去寻找一块更优良、更坚实的土地⁵。
它是一种最高效的资源保全策略⁵。你停止在“呼吁”上浪费意志力，停止在“忠诚”上消耗能量，你把你所有宝贵的资源——你的才华、你的时间、你的生命力——打包带走，投资到下一个、更匹配你的环境中。

9.7 结语：从“幸存者”到“战略迁徙者”——寻找你的优良地基

亲爱的朋友，是时候放下那个“我应该硬扛到底”的沉重包袱了。
让我们来倾听一下那些“退出者”的声音。当他们最终下定决心，离开那个有毒的环境后，他们感觉如何？

• 一位从有毒零售业辞职的作者写道，当她交出辞呈时，她感到一种“无法形容的解脱和解放感”³⁴。
• 她感到自己“重获新生”，终于可以“专注于个人成长和幸福”，而不再被“负面情绪的重负拖垮”³⁴。
• 另一位（艾米丽）在有毒环境中工作了 8 年后离开，她的家人告诉她：“你整个人都‘更轻盈’、‘更快乐’了。”⁴
• 一位用户在 Reddit 上分享，他离开工作了 11 年的有毒公司时，在开走的路上，他忍不住大喊：“我自由了！”¹¹。
• （别忘了那位血压恢复正常的“Munch_munch_munch”¹¹。）

他们都有一种共同的感觉：“我永远不想再回到那种有毒的环境中去了。”³⁵
“退出”并不总是意味着从“坏”到“好”，它有时意味着从“好”到“更适合”——去寻找那个“人境匹配”度更高的“小生境”。

• 王薇薇³⁶。她曾是一名优秀的花样滑冰运动员，梦想参加奥运会。当她未能入选国家队时，她“退出”了滑冰界。她失败了吗？不，她只是进行了一次“战略性迁徙”。她进入了时尚界——那个“人境匹配”度更高的地方——最终成为了享誉全球的婚纱女王。
• J.K. 罗琳³⁶。在写出《哈利·波特》之前，她是一名靠福利金生活的单身母亲，做着各种让她感到“不满足”的“死胡同工作”。她最终“退出”了这些工作，专注于写作。她的“退出”不是放弃，而是“清空”，是为那个真正属于她的“领地”腾出空间。
• 霍华德·舒尔茨³⁶。他“退出”了一份在一家家居用品公司担任高管的“稳定工作”，因为他被一家当时还很小的、名为“星巴克”的咖啡连锁店迷住了。他看到了一个更适合他激情和愿景的“小生境”。

我们从那部难看的电影²开始，我们看到了“沉没成本”²如何像一条无形的锁链，把我们捆绑在“过去”。
我们看到了“有毒环境”⁸如何像“温水煮青蛙”⁶一样，慢慢侵蚀我们的健康和自我。
我们通过赫希曼的模型¹³知道，在有毒工作环境中，“忠诚”是陷阱，“呼吁”是赌博。
我们也温柔地见证了，那些试图“呼吁”的信使（如菲茨杰拉德²⁴和萨特科²⁸）如何在“零心理安全”³⁷的环境中，为他们的正直付出了高昂的代价。
所以，亲爱的，如果你正身处一个无法修复的“人境错配”³⁸之中，如果你在评估之后，发现“呼吁”的成本远超收益。
那么，“退出”不是你的失败。
“退出”，是架构师的终极智慧。
它不是放弃搭建，而是停止在沼泽上建造。
它是你为了保护你最宝贵的资源——你自己——而进行的一次最高效、最理性的战略性迁徙⁵。

引用的著作