《纵横之善：引导改变的深层智慧》

第一章：定位——做有方向的引路人

“粤若稽古，圣人之在天地间也，为众生之先。”¹

在开启这段关于改变与影响的旅程之前，我们需要先回答一个根本性的问题：当你试图改变一个人——无论是你的下属、客户、学生还是家人——你究竟处于什么位置？

在传统的沟通观念中，我们要么是手握真理的“教导者”，告诉对方该做什么；要么是温和无害的“倾听者”，任由对方发泄情绪。然而，真正的改变往往发生在两者之间。

《鬼谷子》开篇即言“为众生之先”。在现代语境下，这并非要求你成为高高在上的圣人，而是要求你具备一种职业素养：前瞻性。你必须比对方看得更远一点，但你不能强行拖着他走，而是要点亮火把，让他自己看清脚下的路。

这就引出了本书的核心身份定位：做一名心中有地图的向导。

一、 走出“控制”与“放任”的陷阱

在人际互动中，我们最容易掉进两个极端的陷阱：“独裁者”与“跟随者”。

1. 独裁者： 修正反射 的诱惑

当你看到有人做出了错误的选择，或者陷入了显而易见的思维误区，你的第一反应是什么？

“你应该这样做……”
“你这样想是不对的，听我说……”
“如果不改，你会后悔的。”

这种本能，在动机访谈（Motivational Interviewing, MI）中被称为 修正反射 （The Fixing Reflex）。它源于一种善意：想修好破碎的东西，想纠正错误的路径。

然而，正如《鬼谷子》所暗示的，人心如门户，如果你在对方紧闭心门（阖）的时候强行推入，只会引发对抗。即使你的建议是 100% 正确的，只要对方感到自主权被侵犯，他的本能反应就是抗拒。这就是为什么许多领导者明明也是“为你好”，却换来下属的“得过且过”。

2. 跟随者：无效的共情

为了避免冲突，现代沟通理论强调倾听。于是，许多人走向了另一个极端：毫无底线地附和。

“我理解你的难处。”
“你想怎么做都行，我都支持。”

这种“无为”虽然建立了表面的和谐，但往往导致效率低下。如果对方正走向悬崖，你仅仅是“共情”地陪着他走下去，这不仅不是善，反而是另一种形式的冷漠。

真正的智慧，在于“中道”。

二、 向导的隐喻：慈悲的导向性

既不强迫，也不放任，那我们做什么？我们在做向导。

想象一下，你受雇陪同一位旅行者穿越陌生的丛林。

• 你不会强迫他：你不会把他绑在背上强行带到终点，因为路需要他自己走，风景需要他自己看。
• 你不会盲从他：如果他因为迷路而要在沼泽地扎营，你不会仅仅说“我支持你的决定”。
• 你会引导他：你会拿出地图，告诉他：“我知道你想休息，但这片沼泽晚上会有瘴气。如果我们再坚持走两公里，前面有一块干燥的高地。你觉得怎么样？”

这就是 导向性 （Directionality）。

在《鬼谷子》的哲学中，圣人之所以能“为众生之先”，是因为他观阴阳、知存亡。换算成现代职场语言，就是你拥有更宏观的视野和更专业的判断。

你心中有一个最优解（比如：员工需要提升绩效、客户需要戒除恶习、孩子需要自律），这个目标是明确的。但达到这个目标的方式，是协作的、尊重的。

这种导向性必须建立在 慈悲 （Compassion）的基石之上。你的引导不是为了操控对方来满足你的私欲，而是为了对方的长远利益。正如动机访谈创始人米勒所言：“如果是为了对方的利益，引导就是一种服务；如果是为了自己的利益，引导就是一种操纵。”²

三、 观阴阳：看见对方未见的危机

《鬼谷子》提到：“观阴阳之开阖以名命物，知存亡之门户。”

作为一个引导者，你的核心能力在于 看见 。

• 你看得见对方现状中的阴（隐患、风险、逻辑漏洞）。
• 你看得见对方潜力中的阳（优势、渴望、价值观）。

普通人只看到眼前的得失，而“引路人”看到的是存亡的关口。

案例：想离职的骨干

场景：公司技术骨干小赵突然提出离职，理由是“太累了，想休息”。

【独裁者模式】
上级：“你不能走，项目正处于关键期，你现在走就是不负责任！而且外面环境这么差，你找不到更好的。”
结果：小赵感到被威胁，去意已决。

【跟随者模式】
上级：“唉，确实太累了。我理解你的决定，祝你未来一切顺利。”
结果：公司失去人才，小赵的问题（职业倦怠）并未真正解决，换个地方可能还会发生。

【引路人模式】
上级（心中有地图）：这不仅仅是“累”的问题，可能是“成就感”与“工作强度”失衡的危机。
上级：“小赵，我听到你说累了，想停下来。这种感觉我也有过。除此之外，是不是还有即使休息了也解决不了的困惑？”
小赵：“其实是觉得做这些重复工作没意义。”
上级：“所以，身体的累是可以恢复的，但心里的‘空’才是让你想离开的原因？”
小赵：“对，我想做点更有挑战性的。”
上级：“如果我们在现在的项目中，调整一下你的角色，让你负责那个最具挑战的核心模块，同时给你配个助手分担重复性工作，这会不会更接近你想要的职业发展？”

在这个案例中，上级没有强迫，也没有放任，而是利用他对小赵能力和公司资源的了解，引导小赵发现了他真正的需求——不是“休息”，而是“成长”。这就是“为众生之先”。

四、 隐形的高度：内圣外友

《鬼谷子》一书常被误解为充满了权谋与诡诈，但其内核是极度冷静的理性。要成为一名优秀的引导者，你需要修炼一种“隐形的高度”。

• 内在：你要像“圣人”一样，情绪稳定（安徐正静），洞察局势，对结局有预判。
• 外在：你要像“朋友”一样，平易近人，循循善诱，把选择权留给对方。

这种反差是巨大的挑战。当你明明知道答案，却要忍住不直接说出来，而是通过提问让对方自己悟出来，这需要极大的定力。

这正是本书将要探讨的艺术——纵横之善。

• 纵：是你的深度，是你对人性的洞察，是你心中的道德罗盘。
• 横：是你的广度，是你灵活的话术，是你连接他人的能力。

接下来的章节，我们将拆解这套深层智慧。我们将先从修心开始（如何控制你的修正冲动），然后学习如何观察（读懂人心），最后学习如何通过精妙的语言艺术，将对方温柔而坚定地导向那个美好的改变之地。

请记住：路要由他自己走，但方向，你可以帮忙校准。

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第二章 静气——抑制修正的冲动

“养志者，心气之思不达也……故心气一，则欲不徨；欲不徨，则志意不衰。”¹

当我们看到有人走在错误的道路上，或者深陷痛苦与纠结之中，我们的第一反应是什么？

是伸出手，把他拉回来；是张开口，告诉他正确的方向；是急切地想要把碎裂的现状修补好。这种本能，源于我们内心的善意与职业责任感。但在沟通的深层博弈中，这种善意往往会演变成一场灾难。

在动机访谈（Motivational Interviewing, MI）中，这被称为 修正反射 （The Righting Reflex）；而在《鬼谷子》的智慧里，这是 心散 的表现。

本章我们将探讨，作为一名高阶的引导者，如何修炼像灵龟一样的 静气 ，抑制住那股想要立刻“修好”对方的冲动，从而为真正的改变腾出空间。

第一节 善意的陷阱：修正反射

想象这样一个场景：

你的一位下属业绩连续下滑，或者你的朋友正在一段有毒的关系中挣扎。你找他们谈话，看着他们犹豫不决、满口借口的样子，你内心的焦急开始翻腾。

于是，你开始说：

• “你为什么不试试这样做呢？”
• “如果你不改，后果会很严重。”
• “其实这很简单，你只需要……”

当你这么说的时候，奇怪的事情发生了。对方非但没有感激你的指点，反而开始反驳：“是的，但是……”或者沉默不语，甚至在心里筑起了高墙。

这就是 修正反射 的悖论。

从心理学角度看，当一个人处于“改变”与“不变”的 矛盾心态 （Ambivalence）中时，他内心其实有两个声音在辩论。如果你代表了“改变”的一方（大谈特谈改变的好处和方法），为了维持心理平衡，对方就会本能地代表“不变”的一方（为现状辩护）。

你越是用力推，他越是用力顶。这不再是引导，而是一场拔河比赛。

这种冲动并非恶意，它恰恰源于我们想要助人的热忱。但正如《鬼谷子》所言：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达。”

当我们被“想要立刻改变对方”的欲望控制时，我们的内心就会乱，我们的洞察力就会衰退，最终导致沟通的意图无法达成。

第二节 灵龟的智慧：向内收敛

如果不能“修正”，我们该做什么？《鬼谷子》给出了一个极具画面感的意象：“养志法灵龟”。

灵龟是一种神奇的生物。当外界风吹草动，或者面临未知的试探时，它做的第一件事不是攻击，不是逃跑，而是收敛——将头尾四肢缩回壳内。

这并不是怯懦，而是一种极高明的 静气 。

在沟通中，“法灵龟”意味着一种心理能量的向内回收。当你觉察到自己想要打断对方、想要反驳、想要说教的冲动升起时，你需要像灵龟一样，把这些向外发散的“气”收回来。

1. 收回评判的眼光
   不要急着给对方贴上“顽固”、“愚蠢”或“缺乏动力”的标签。

2. 收回急躁的语速
   不论对方说什么，让子弹飞一会儿。哪怕是几秒钟的留白，也能让对话的浑水沉淀下来。

3. 收回对他人的控制欲
   承认一个事实：你无法强迫任何人改变，除非他自己愿意。

这种收敛，是为了达成《鬼谷子》所说的 心气一 。只有当引导者的内心不再因为急于求成而动荡不安，变得像止水一样平静时，才能如镜子般映照出对方真实的处境。

真正的力量，不在于你输出了多少观点，而在于你能承载多少对方的混乱。

第三节 实战心法：从“医生”到“镜子”

要抑制修正冲动，我们需要在内心完成角色的转换：从“修补问题的医生”转变为“映照现实的镜子”。

让我们通过一组对话的对比，来感受 静气 的力量。

场景：这里的对话对象是一位因为工作压力大而开始频繁酗酒的职场精英。

【模式 A：修正反射（心气发散）】
当事人：“我也知道喝酒不好，但每天下班回家，如果不喝两杯，我根本睡不着，脑子里全是报表。”
引导者（急于修正）：“但是喝酒并不能解决问题啊，它只会让你第二天更累，效率更低，从而压力更大。你应该试试运动或者冥想。”
当事人（防御）：“你不懂，我试过运动，但我累得动都不想动。而且只有两杯而已，又不是酗酒。”
结果：双方进入对抗，当事人开始为喝酒找借口。

【模式 B：法灵龟（心气内敛）】
当事人：“我也知道喝酒不好，但每天下班回家，如果不喝两杯，我根本睡不着，脑子里全是报表。”
引导者（静气，反映式倾听）：“听起来，酒精目前是你唯一能让大脑停下来、获得片刻安宁的方式。虽然你知道它有副作用，但这种‘安宁’对现在的你来说太重要了。”
当事人（被理解，放下防御）：“是啊，太重要了……哪怕是虚假的安宁。其实我也不想这样恶性循环，但我真的没别的办法。”
结果：当事人自己说出了“恶性循环”和“不想这样”。

在模式 B 中，引导者抑制了告诉对方“喝酒有害”的冲动（因为对方已经知道了）。他像灵龟一样收敛了锋芒，只做了一面镜子，映照出当事人的痛苦与矛盾。

这种“静”，反而让当事人自己看到了现状的不可持续性。

第四节 练习：觉察你的“气”

要练就这种深层的智慧，并不是靠死记硬背话术，而是靠觉察。在下一次重要的谈话中，你可以尝试以下步骤：

1. 觉察：当对方说出一些明显错误或让你担心的话时，留意你身体的反应。你的心跳是否加速？你的身体是否前倾？你是否已经准备好了反驳的话？这就是 修正反射 启动的信号。
2. 收敛：默念“法灵龟”。深呼吸，想象将那些急于喷薄而出的能量收回。告诉自己：“我现在不需要解决问题，我只需要理解他。”
3. 定志：重新锚定你的目标——不是赢得辩论，而是唤醒对方的觉知。
4. 反映：不要给出建议，而是试着复述你听到的对方深层的含义或情绪。

结语：静水流深

《鬼谷子》云：“安徐正静，其被节无不肉。”²

一个内心安稳、舒缓、中正、宁静的引导者，他的每一个关节（策略）都是丰满而有力的。

抑制修正的冲动，并非意味着我们对他人的错误视而不见，或者放弃了引导的责任。恰恰相反，这是一种更高级的负责。

只有当我们停止推搡，对方才能站稳脚跟；只有当我们停止喧哗，对方才能听见自己内心的声音。

作为一名向导，你不需要时刻挥舞旗帜。有时候，你只需要静静地站在岔路口，用你笃定的存在感，让迷路者自己看清罗盘的方向。这就是“纵横之善”的起点——静气。

在拥有了这份静气之后，我们该如何去观察那个站在我们面前的人？如何看透他的虚实与渴望？下一章，我们将进入“揣情——评估实力的天平”。

伦理防线

本章所提倡的“抑制修正”，是指在沟通策略上不进行强迫性的说教。若当事人面临紧急的生命危险或法律红线，引导者必须打破 静气 ，采取必要的干预措施。但在绝大多数非危机情境下，“静”是比“动”更强大的力量。

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第三章 内观——隐秘的思维深度

“心欲安静，虑欲深远。心安静则神策生，虑深远则计谋成。”¹

如果说第二章的“静气”是让我们停下来，不再鲁莽地干预，那么本章的“内观”则是要让我们沉下去。

作为一名引导者，你最强大的工具不是你的话术，而是你的存在。当对方面临混乱、恐惧或迷茫时，他最需要的不是一个喋喋不休的建议者，而是一个能够承载他情绪的“深渊”。你必须深不可测，对方才能在你面前感到安全；你必须思维深远，才能在复杂的局势中看见转机。

这种深度的构建，在《鬼谷子》中被称为 实意法螣蛇 ，在动机访谈中则被称为 真诚与在场 。²

第一节 螣蛇之喻：深思后的敏锐

《鬼谷子》用“螣蛇”来比喻思维的深度与灵动。螣蛇是一种传说中能飞的神蛇，它没有足却能腾云驾雾，它深藏不露却能感应吉凶。

“实意法螣蛇”，这里的“实意”，并非指诚实地把脑子里的想法全说出来，而是指思维的充实与笃定。鬼谷子说：“实意者，气之虑也。”意思是说，真正的意念，是经过“气”即心理能量的深思熟虑后形成的。

很多时候，我们的引导之所以无效，是因为我们的思维太浅、太快。

• 对方说：“我想辞职。”
• 我们马上想：“辞职没收入，不行。”
• 于是说：“别冲动，现在工作不好找。”

这就是“虑不深远”。而“法螣蛇”的引导者，在听到“我想辞职”时，内心会瞬间进行极深远的推演：

1. 观察：他为什么现在提？他的情绪是愤怒还是绝望？
2. 溯源：这背后的核心价值观冲突是什么？是由于不被尊重，还是为了追求自由？
3. 预判：如果我不加干预，事态会如何发展？如果我强行阻拦，我们的关系会怎样？
4. 定策：我该如何回应，才能既接纳他的情绪，又引发他的理性思考？

这一切复杂的思维活动，都在电光火石间于引导者内心完成。外表看起来，你依然波澜不惊，但你的思维已经像螣蛇一样游走了一圈。因为想得深，所以你说出的话才有分量。这便是“神策生”的源头。

第二节 真实性的层级：从“反应”到“回应”

在动机访谈中，非常强调引导者的 真诚 或 一致性 （Congruence）。³ 但这往往被误解为“有什么说什么”。

• 低级的 反应 ：是动物性的条件反射。你觉得对方在犯傻，你就直说“你在犯傻”。这确实是你的真实想法，但它缺乏慈悲，也缺乏智慧。这不仅会破坏关系，还可能对他人造成伤害。
• 高级的 回应 ：是经过内观过滤后的真诚。你觉察到了自己对对方的评判，但你也觉察到了对方的痛苦。你选择暂时搁置评判，调动内心的慈悲，回应对方的需求。

这难道不是虚伪吗？不。正如卡尔·罗杰斯所言，真正的真诚是“对自己的体验有觉知”。当你内观到自己因对方的固执而感到挫败时，你承认这份挫败感，但你选择不把它变成攻击对方的武器。

深度的引导者，拥有一种“经过审视的真诚”。这种真诚不是像倾倒垃圾一样把情绪泼向对方，而是像提炼黄金一样，从纷乱的思绪中提炼出对对方最有价值的信息，然后以此为基础进行沟通。

第三节 深渊般的承载：构建安全场

为什么我们需要“虑欲深远”？因为浅薄的容器，装不下深重的痛苦。当一个人鼓起勇气向你袒露他最阴暗、最羞耻、最矛盾的一面时，他在寻找什么？他在寻找一个能够接住他的人。

如果你的思维很浅，你会大惊小怪，你会急于安慰，或者你会因焦虑而转移话题。这会让对方觉得：“他承载不了我的痛苦，我吓到他了。”于是，心门关闭。

但如果你修炼了“内观”的功夫，你的内心就像一口深井。

• 即使对方说出惊世骇俗的话，你也能在内心瞬间理解其背后的人性逻辑。
• 即使局面看似无解，你也能凭借深远的思虑看到潜在的生机。

这种 深不可测 的状态，反而能给对方带来巨大的安全感。在动机访谈中，这被称为 在场 。你不只是身体在那里，你的全副精神、你的智慧、你的慈悲都在那里。你稳如磐石，对方才能在惊涛骇浪中找到锚点。

《鬼谷子》说“待神往来”，就是指当你内心极度安静且深邃时，你的智慧就会自然浮现，你就能敏锐地捕捉到对方思绪中哪怕最微小的变化。

第四节 内观实战：开口前的三个叩问

要修炼这种“隐秘的思维深度”，我们需要在每一次开口前，养成瞬间内观的习惯。在回应对方之前，请在内心快速通过这 三个叩问 ：⁴

第一问：我这句话是真的吗？（Is it true?）

• 我是在陈述事实，还是在发泄情绪或偏见？
• 我是否夸大了后果来吓唬他？

第二问：我这句话是善的吗？（Is it kind?）

• 我现在的动机是为了证明我比他聪明，陷入了 专家陷阱 ，还是为了赋能于他？
• 这句话会让他感到被羞辱，还是被理解？

第三问：我这句话是必要的吗？（Is it necessary?）

• 此时此刻说这句话，有助于推动改变吗？
• 还是说，仅仅保持沉默，让他自己去思考会更好？

案例演示：
场景：你的孩子说：“我不想上大学了，我想去打电竞。”

（本能反应）：“你疯了吗？打电竞能有什么出息？” —— 未经内观，充满评判。

（内观过程）：

• 真的吗？（并非所有电竞都没出息，但我担心的是成功率低。）
• 善吗？（直接否定会伤害他的自尊，引发对抗。）
• 必要吗？（现在反驳只会让他更想证明自己，不如先听听他的计划。）

（深思后的回应）：“听起来你对未来有了一个很大胆的设想。这可是个重大决定，能不能跟我多讲讲，你了解到的电竞职业生活是怎样的？” —— 这是一个“实意”的回应，既稳住了局面，又开启了深度对话。

结语：静水深流

第三章的修炼，是为了让引导者从一个“反应者”变成一个“回应者”。

“心欲安静，虑欲深远。” 这八个字是引导者的内功心法。只有心安静，你才能像镜子一样映照万物，达成 准确的共情 （Accurate Empathy）；只有虑深远，你才能像棋手一样看到终局，把握 战略方向 （Strategic Direction）。

当你拥有了灵龟的静气和螣蛇的深思，你就具备了成为一名高级向导的内在素质。你站在那里，本身就是一种力量。

现在，你的心已经定下来了，你的思维已经深下去了。接下来，我们需要睁开眼睛，去审视那个站在我们面前的人。我们要评估他的实力、他的处境、他的软肋。下一章，我们将进入第二部分：读人——观察与评估，学习《鬼谷子》中的 揣情 之术。

伦理防线

“深藏不露”并非为了阴谋算计，而是为了在复杂的沟通中保护双方。过早地暴露自己的所有底牌（如担忧、焦虑或最终意图），往往会吓退当事人。真正的“实意”，是将对他人的关怀深藏于智慧的谋划之中，此所谓“大象无形”。

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第四章 揣情——评估实力的天平

“古之善用天下者，必量天下之权，而揣诸侯之情……量权不审，不知强弱轻重之称；揣情不审，不知隐匿变化之动静。”¹

许多沟通的失败，并非因为话术不精，而是因为误判。

如果在对方还没准备好时就强推方案，那是“强人所难”；如果在对方资源匮乏时要求高绩效，那是“缘木求鱼”。在动机访谈中，我们常说要“与对方所处的阶段同行”。但“他们在哪里”，这是一个需要精密探测的问题。²

《鬼谷子》将这种探测技术分为两层：

1. 量权 ：衡量外部的客观实力与环境资源。
2. 揣情 ：探测内部的主观意愿与隐秘情感。

这就好比在过桥之前，你不仅要称量车子的载重（权），还要探查桥面的裂痕（情）。作为引导者，你心中的这把天平，决定了你下一步策略的轻重。

第一节 量权：看清他背后的战场

当我们试图引导一个人改变时，容易犯的一个错误是：只盯着这个人，而忽略了他所处的环境。

《鬼谷子》教导我们要“度于大小，谋于众寡，称货财有无之数”。用现代的语言说，就是在评估一个人能否改变时，要看他的 资源 （Resources）与 障碍 （Barriers）。这不仅仅是物理资源，更包括社会资源和心理资本。

引导者需要评估的“权”：

1. 生存压力（Survival Needs）：一个为下个月房租发愁的人，很难有心力去思考长期的职业规划。如果不先解决“货财不足”的问题，谈论梦想就是一种残忍。
2. 社会支持（Social Support）：他的朋友圈或家人是支持改变，还是拖后腿？一个想要戒酒的人，如果回到家面对的是一群酒鬼室友，他的“权”就是弱的。
3. 认知带宽（Cognitive Bandwidth）：他现在是否处于极度焦虑或疲劳中？如果是，他的决策能力会大幅下降，此时不宜进行复杂的逻辑引导。³

在对话初期，不要急着谈目标，先用开放式问题扫描他的“权”：

• “在你目前的处境中，有哪些因素是支持你做这件事的？”
• “如果你开始行动，你觉得最大的外部阻力可能来自哪里？”

量权的结果决定了你的期待值。对于资源匮乏者，我们要提供具体的支持；对于资源丰富者，我们才提供挑战。

第二节 揣情：定位改变的阶段

“量权”看的是外部硬实力，“揣情”看的则是内部软实力——动机。

《鬼谷子》说：“揣情者，必以其甚喜之时……必以其甚惧之时。” 意思是只有触动最深层的情感，才能看到真实的意图。而在现代心理学中，我们有一个更结构化的地图来辅助“揣情”，那就是 跨理论模型 （Stages of Change）。⁴

引导者需要通过“揣”，来判断对方处于哪个阶段，从而精准施策：

1. 懵懂期 （Precontemplation）：“我没病，不用改”
   • 鬼谷视角：对方情感隐匿，对现状安之若素。
   • 应对：此时不能推，推则反弹。策略是“飞箝”（建立关系），或者“抵巇”（指出裂痕）。
2. 沉思期 （Contemplation）：“我想改，但是……”
   • 鬼谷视角：对方内心喜惧交织。既向往改变的好处，又害怕改变的代价。
   • 应对：这是引导的黄金时期。策略是“反映”，帮助他理清矛盾。
3. 准备期 （Preparation）：“我该怎么做？”
   • 鬼谷视角：对方情欲已出，寻找路径。
   • 应对：此时可以从“道”转入“术”。策略是“谋篇”。

如果对方还在懵懂期，你却直接给建议，这就是典型的“揣情不审”。结果必然是对方退缩，沟通破裂。

第三节 探针技术：标尺与极点

如何具体地进行“揣情”？我们不能直接问“你到底想不想改”，我们需要更精细的探针。

1. 标尺提问（The Rulers）

动机访谈提供了两个非常实用的工具：重要性标尺和自信心标尺。

• 重要性（Importance）：“如果满分是 10 分，你觉得做出这个改变有多重要？”
• 自信心（Confidence）：“如果满分是 10 分，你觉得自己能做到的信心有几分？”

这两个数字，就是你心中的天平刻度。如果重要性高但信心低，说明他处于 无助 状态，你需要帮他赋能；如果信心高但重要性低，说明他处于 不在乎 状态，你需要帮他寻找价值观的共鸣。

2. 极点探测（Extremes）

《鬼谷子》建议在“甚喜”或“甚惧”时探测。我们在对话中可以模拟这种极端情境：

• 探“惧”（Worst Case）：“如果就这样继续下去，不做任何改变，你最担心会发生什么？”
• 探“喜”（Best Case）：“如果你真的做到了，你觉得生活最美好的样子会是什么？”

通过这两个“极点”问题，你可以瞬间撕开表面的客套，看到对方真实的动力内核。

第四节 案例演示：新晋经理的困局

背景：小赵刚被提拔为经理，但他事必躬亲，累得半死，团队却怨声载道。

【错误示范：不揣而动】
你：“小赵，你要学会放权啊。下周你试着把项目 A 交出去。”
小赵（表面答应）：“好的，我知道了。”（心里想：交出去搞砸了谁负责？）

【正确示范：量权揣情】

第一步： 量权
你：“小赵，最近看你每天加班到很晚。刚接手这个团队，感觉压力最大的是哪方面？”
小赵：“主要是大家能力参差不齐，我如果不盯着，质量根本没法保。”
（结论：外部团队能力有短板；内部小赵精力透支。）

第二步： 探针
你：“如果满分 10 分，你觉得‘把工作分出去’这件事，对你现在的紧迫程度是几分？”
小赵：“大概 5 分吧。虽然我很累，但质量是第一位的。”
（结论：重要性低。他认为“质量”比“放权”重要。）

第三步： 极点探测
你：“如果就这样持续下去，半年后，你最担心会发生什么？”
小赵：“……我可能会崩溃，或者优秀的员工因为觉得没空间而离职。”
（结论：恐惧浮现，意识到不改变的代价。）

第四步： 定位策略
你：“我们怎么能既保住质量，又让你从崩溃边缘撤回来一点点呢？”
（结果：从对抗变成同盟。）

结语：知之始己

《鬼谷子》云：“故知之始己，自知而后知人也。”⁵

要想精准地量权揣情，引导者首先要对自己这把天平进行校准。你的偏见、急躁和价值观，都会成为干扰称重的磁场。只有当你内心“安徐正静”，你才能敏锐地感知到对方是重是轻，是虚是实。

伦理防线

“揣情”是深度的洞察，而非窥探隐私。所有的评估都应服务于“如何更好地帮助对方”。当探查到对方的痛点时，必须以慈悲之心承载，而非以此为把柄进行胁迫。

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第五章：摩意——共鸣价值观的频率

“摩者，揣之术也……用之有道，其道必隐。”¹

“当人们感受到自己的核心价值观被看见、被理解时，改变的动力便不再是外部的推力，而是内心的渴望。”²

在上一章“揣情”中，我们学会了像测量地形一样评估对方的实力与处境。这是一种冷静的、略带距离感的观察。然而，仅仅知道地形并不能让你走进对方的心里。要让一个人真正愿意跟随你的引导，你需要触碰他内心最柔软、最在乎的部分。

这就是本章的主题——摩意。

在《鬼谷子》中，摩是一种极高明的试探与共鸣技术。它不仅仅是“接触”，更像是在黑暗中通过触摸物体的纹理来辨别其材质。在现代心理学语境下，这就是一种深度的价值观共鸣。引导者通过精准的语言“摩擦”对方的心理敏感点，一旦频率对上，对方就会像被拨动的琴弦一样，发出强烈的回响。

本章将探讨如何在对话中不经意地试探出对方最在乎的东西——是名、是利、是情、还是义？并利用这种共鸣，找到撬动改变的支点。

第一节 隐秘的共鸣：从“投饵”到“咬钩”

鬼谷子在《摩篇》中用了一个非常形象的比喻：“如操钩而临深渊，饵而投之，必得鱼焉。”意思是说，摩意就像拿着鱼钩站在深渊边，只要饵料合适，扔下去一定能钓到鱼。这里的饵，并非粗俗的诱惑，而是对方内心深处未被满足的渴望。

1. 其道必隐：看不见的试探

许多新手引导者喜欢直接问：“你最在意什么？”或者“你的价值观是什么？”这在《鬼谷子》看来是“拙”的表现。真正的摩，是微摩之——暗暗地、不露痕迹地去触碰。

在动机访谈中，这种隐秘的试探往往通过 肯定 （Affirmation）与 复杂反映 （Complex Reflection）来实现。

• 普通试探（直白）： “你是不是很想升职？”（对方可能会防御：“也没那么想。”）
• 摩意试探（隐秘）： “听得出来，你是一个在工作中极其追求卓越，不愿意得过且过的人。”（这是一种对他内在品质的肯定，也是一种试探。）

如果对方听到这句话后，眼神发亮，身体前倾，急切地说：“对，我就是受不了现在的混日子……” 那么，你就摩到了他的核心——成就感。如果对方反应平淡：“哎，卓越不卓越无所谓，我主要是为了养家。” 那么你就知道，成就感不是他的饵，你需要换一个方向，也许是责任感。

2. 听出回响：内符必应

鬼谷子说：“内符必应。”意思是，如果你的试探触碰到了对方内在的符节（核心价值观），外部一定会有反应。这种反应可能是一个眼神的闪烁，语速的突然加快，或者是一句深深的叹息。作为引导者，你必须像调音师一样，敏锐地捕捉这种回响。

第二节 价值观探索：绘制心灵地图

在动机访谈的实践中，我们发现，人们在日常对话中往往停留在琐事层面。引导者的任务，是像潜水员一样，带对方潜入水面之下，去探索支撑行为的冰山基座——价值观。

1. 鬼谷子的“十摩”与动机访谈的“肯定”

《鬼谷子》列举了十种摩的方向：平、正、喜、怒、名、行、廉、信、利、卑。这实际上是一份古老的价值观清单。我们可以将其转化为现代的对话策略：

摩的方向	对应的核心价值观	试探性话术（肯定/反映）
有以名	声望、认可、影响力	“你非常看重自己在行业内的口碑，不希望这件事有损你的专业形象。”
有以利	收益、安全、资源	“对你来说，确保家人的生活质量不下降，是做决定的底线。”
有以行	成就、实干、效率	“你是个行动派，一旦看准了方向，就不喜欢在犹豫中浪费时间。”
有以信	承诺、忠诚、靠谱	“你不想辜负团队对你的信任，这让你感到压力，但也让你坚持至今。”
有以廉	正直、原则、清白	“即使面临损失，你也不愿违背自己的良心，这份坚持很难得。”

当你使用这些话术时，你并不是在恭维，而是在假设对方拥有这些美好的品质，并观察对方是否认领。

2. 寻找“脱节”：改变的动力源

为什么要探索价值观？因为最强烈的改变动力，往往源于现状与价值观的冲突（Value-Behavior Discrepancy）。

当一个人意识到他的行为（如酗酒、拖延、暴躁）正在破坏他最珍视的东西（如家庭、梦想、自尊）时，这种痛苦（Discrepancy）会成为改变的最强燃料。引导者的工作，就是通过摩意，让这种冲突从潜意识浮现到意识层面。

• 话术示例： “一方面，你非常看重作为父亲的责任，希望能成为孩子的榜样；另一方面，你发现最近的应酬让你几乎没时间陪孩子说话。这两者放在一起，让你感到很撕裂，是吗？”

第三节 实战演练：如何“摩”出真心

让我们通过一个职场案例，来看摩意如何在实战中化解僵局。

案例背景：你是部门总监，想劝说一位很有才华但最近消极怠工的技术骨干老张带新人。老张一直推脱，说自己忙，没空带。

第一阶段：普通对话（无效）

• 总监： “老张，公司现在需要培养新人，你是骨干，得承担起责任啊。”
• 老张： “领导，我手头项目太紧了，真没时间。再说，现在的年轻人太娇气，教不会。”
• 分析：总监试图用“责任”压人，但没有触碰到老张的痛点。老张用“忙”和“难”来防御。

第二阶段：运用摩意（试探与共鸣）

1. 揣情 （观察）：你观察到老张虽然嘴上抱怨，但平时很喜欢在技术论坛发帖，享受被称作“大神”的感觉。你推测他在乎的是 名 （专业地位）和 行 （技术传承）。
2. 投饵 （微摩之）：
   • 总监： “老张，我知道你忙。其实我找你，是因为看了那帮新人的代码，乱七八糟。我在想，如果这帮人以后出去说是咱们部门出去的，会不会砸了咱们‘技术铁军’的牌子，特别是你的牌子？”
   • 老张： “哎，确实是。上次那个小李写的模块，简直没法看，传出去让人笑话。”
   • 回响分析：饵料投对了！他在乎名声。
3. 深摩 （强化共鸣）：
   • 总监： “是啊，你在这个领域深耕这么多年，不仅技术过硬，更重要的是你有一套自己的技术审美和标准。你肯定不希望看到咱们团队的技术水准被稀释，变成三流水平。”
   • 老张： “那肯定不行。技术这种东西，是有门槛的。”
4. 钩箝 （引导改变）：
   • 总监： “所以，与其说是让你‘带新人’，不如说是想请你给咱们团队定个标准。只有你带出来的人，才能延续这种高水准。这事儿交给别人，我不放心，你也未必放心，对吧？”
   • 老张： “嗯……要是这么说的话，我可以抽空给他们讲讲架构，别让他们瞎搞。”

结果：从“推脱”到“主动承担”，改变的发生不是因为你给了他钱，而是因为你满足了他对“技术权威”的渴望。

第四节 话术对决：普通话术 vs. 摩意话术

场景	普通话术（说教/施压）	摩意话术（共鸣/引导）	背后的逻辑
劝学	“你得努力学习，不然将来找不到好工作，你看隔壁小王……”	“我发现你其实是个很有野心的人，你不甘心平庸，你希望能掌控自己的命运，对吗？”	从恐惧驱动转为渴望驱动（摩其志）。
谈判	“这是我们的底线，如果你不接受，我们就没法合作了。”	“我听得出来，公平对你来说至关重要。你不仅想要达成交易，更想要一个彼此尊重的长远关系。”	从立场博弈转为价值共识（摩其信）。
家庭	“你能不能别整天玩游戏？多关心一下家里！”	“你是一个很重感情的人，你也希望能让家人开心。只是现在的压力让你想找个地方躲一会儿，是吗？”	从指责行为转为理解意图（摩其情）。

第五节 结语：术的边界

摩意是一种强大的技术。当你能精准读出对方内心的渴望时，你就拥有了进入他心门的钥匙。然而，钥匙既可以用来开门迎客，也可以用来入室行窃。

鬼谷子告诫我们：“圣人谋之于阴，故曰神；成之于阳，故曰明。”¹ 引导者必须在内心深处谋划，但这谋划必须是为了最终呈现出光明的、对双方有益的结果。

如果你利用对方的“贪”去诱骗，利用对方的“名”去捧杀，那便堕入了“术”的黑暗面。真正的向导，是利用对方的价值观，去唤醒他沉睡的潜能，通过共鸣，将他引向那个更好的自己。

在下一章“捭阖”中，我们将探讨如何在建立了这种深度链接后，正式开启一场张弛有度的对话。

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第六章：捭阖——张弛有度的开场

“捭之者，开也，言也，阳也；阖之者，闭也，默也，阴也。”¹

“参与（Engaging）是所有改变的基石。在你能影响一个人之前，你必须先与他同行。”²

如果你曾观察过两位高手的对话——无论是外交谈判、心理咨询还是高端商务局——你会发现一种奇妙的韵律。他们时而如江河奔涌，言辞犀利；时而如深潭静水，沉默不语。

这种对话的呼吸感，在《鬼谷子》中被称为 捭阖 。

“捭（bǎi）”，意为拨动、开启，是主动的出击；“阖（hé）”，意为闭藏、收纳，是深沉的接纳。在现代引导技术中，我们将“捭”转化为开放式提问（Open Questions）与引导，将“阖”转化为深度倾听（Reflective Listening）与沉默（Silence）。

本章将探讨如何运用这一张一弛的艺术，完成一场完美的开场，让对方从“防御”状态切换到“合作”频道。

第一节 阴阳之道：对话的呼吸

许多失败的沟通，往往死于“纯阳”或“纯阴”。

• 纯阳：引导者像机关枪一样提问：“你为什么这么做？你打算怎么办？你知道后果吗？” 这种压迫感会瞬间激起对方的 修正反射 ，导致对方关闭心门。
• 纯阴：引导者只是一味地点头：“嗯，是个问题，确实很难。” 这种缺乏方向的被动，会让对话陷入死循环，无法触及核心。

真正的向导，懂得“阴阳相济”。鬼谷子说：“观阴阳之开阖以名命物。” 意思是，我们要观察对方的状态来决定我们的策略。

• 当对方关闭时，我们需要用 捭 （提问、刺激）去撬开他的嘴。
• 当对方开放表达时，我们需要用 阖 （倾听、确认）去接纳他的情绪，让他感到安全。

这就是对话的呼吸：你吸（听）一口气，为了呼（说）出更有力量的一句话。

第二节 “捭”的艺术：用提问撬开缝隙

“捭”不是为了炫耀口才，而是为了获取信息和引导方向。在动机访谈（MI）中，这主要通过开放式提问来实现。

1. 拒绝审讯式提问

封闭式提问（是/否）是对话的杀手。它像一把锁，把对方的思维锁死在狭窄的格子里。

• 封闭式： “你是不是对现在的工资不满意？”
• 开放式： “这段时间，你对工作最直观的感受是什么？”

2. “捭”的三种力度

鬼谷子强调“微排其所言”，即通过微小的推力来试探。我们可以将提问分为三个层级：

• 一级捭（破冰）： “今天想聊点什么？”（给予完全的自主权）
• 二级捭（聚焦）： “在刚才提到的几个问题中，哪一个让你最焦虑？”（引导注意力）
• 三级捭（深挖）： “你说‘受够了’，那种感觉具体像什么？”（触碰核心情绪）

话术示例：当员工说：“这项目没法做。” 不要反驳，也不要说教。试着 捭 一下：“听起来阻力很大。如果把这个项目比作一场战役，你觉得我们现在最缺的是什么武器？”

第三节 “阖”的力量：用沉默构建安全

“阖”是《鬼谷子》中最被低估的智慧。它不仅是闭嘴，更是一种 蓄势 。在动机访谈中，这体现为 反映式倾听 和 有意识的沉默 。

1. 为什么“阖”能让人开口？

当一个人情绪激动或充满防备时，他的内心充满了“气”。此时你若输入信息（建议、道理），就像往充满了气的气球里吹气，只会爆炸。

“阖”就是放气。当你准确地说出对方未说出口的感受（反映）时，或者当你只是静静地看着他，点头示意（沉默）时，他在心理上会感到“被容纳”。安全感一旦建立，心门自然打开。

2. 战略性沉默

鬼谷子云：“欲闻其声反默。” 想听真话，你自己先要静下来。在提问后，请至少停顿 3-5 秒。这几秒钟的空白，是对方整理思绪、从浅层借口走向深层动机的必经之路。抢话，就是扼杀洞察。

第四节 实战演练：僵局中的开阖术

让我们看一个高难度的开场案例。

场景：你是公司合规部负责人，需要与一位业绩顶尖但涉嫌违规操作的销售总监（老李）谈话。老李刚进会议室，一脸不耐烦，双臂抱胸（防御姿态）。

【错误示范：强行捭】
你： “老李，有人举报你违规报销，这是怎么回事？”
老李： “谁举报的？这是污蔑！我在前方打仗，你们在后方捅刀子？”
结果：激起对抗，对话崩盘。

【正确示范：张弛有度】

第一步： 阖 （接纳情绪，建立安全基调）
你： （倒一杯水，坐下，语气平稳）“老李，看你脸色不太好，最近季末冲刺，压力肯定很大吧。”
老李： “哼，你们哪知道压力，整天就盯着流程。”
你： （反映情绪）“是啊，前方冲锋陷阵要灵活性，后方合规要求严谨性。这种冲突让你觉得很受掣肘，甚至有点委屈，是吗？”
老李： （姿态放松了一些）“委屈谈不上，就是觉得不被理解。”

第二步： 捭 （试探性开启，引导方向）
你： （看到对方松动）“其实今天请你来，不是为了找茬，而是为了保驾护航。作为公司的王牌，你肯定也不希望因为一些流程上的小瑕疵，影响了你这么多年打下的江山，对吧？”
老李： “那当然。”

第三步： 捭阖交替 （深入核心）
你： “所以，能不能跟我说说，在那几个单子里，具体遇到了什么难处，让你觉得必须‘特事特办’？”
老李： “那个客户很难搞，不给点好处根本推不动……”（开始吐露实情）

分析：先用“阖”化解了老李的敌意，再用“捭”将话题从“审查”转化为“保护”，最后成功引导对方说出违规的真实动因。

第五节 话术对决：普通开场 vs. 捭阖开场

场景	普通开场（单向输出）	捭阖开场（双向流动）	背后的逻辑
绩效面谈	“小王，你上个月业绩下滑了 30%，怎么回事？”	“小王，我看了一下数据，上个月似乎对你来说是个挑战。你自己怎么看这段时间的起伏？”	先铺垫安全感，再邀请自我评价，降低防御。
家庭冲突	“你能不能别一回家就看手机？”	“我看你一回家就倒在沙发上，看来今天工作真的很累。能不能告诉我，怎么做能让你放松点，咱们也能聊聊天？”	先看见疲惫（阖），再提出需求（捭）。
客户投诉	“先生您冷静点，听我解释公司的规定。”	“我听得出来您非常生气，换做是我遇到这种情况也会炸毛。您希望我们怎么处理，才能让您觉得这事儿翻篇了？”	先与情绪同频（阖），再赋权给客户（捭）。

第六节 结语：控制权在谁手中？

在“捭阖”之道中，有一个反直觉的真理：控制权看似在说话的人手中，实则在倾听的人手中。当你能够自如地控制“开”与“关”的节奏，你就不再是对话的参与者，而是对话的设计师。

鬼谷子告诫：“周密之贵微，而与道相追。”¹ 这种张弛有度的控制，应当是微细的、不留痕迹的，就像道一样自然。

现在，你已经学会了如何摩意（找准动力）和捭阖（掌控节奏）。在下一章“反应”中，我们将深入探讨如何听出对方语言背后的弦外之音，让每一次回应都像回声一样精准。

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第七章：反应——听出弦外之音

“言有不合者，反而求之，其应必出。”¹

“深度倾听不仅仅是听到了什么，而是像一面镜子，把对方话语中未被表达的含义反射回去，让他自己看清自己。”²

在上一章“捭阖”中，我们学会了如何掌控对话的节奏。当你通过开放式提问打开了对方的话匣子，或者通过沉默营造了安全感之后，大量的信息会涌向你。

此时，作为引导者，你面临最大的挑战是：如何判断他说的是真话还是假话？是核心问题还是表面借口？

鬼谷子给出的答案是——反应。这里的“反应”，不是指物理学上的反作用力，而是 反覆 与 应和 。在现代心理学语境下，这与动机访谈的核心技术—— 反映式倾听 （Reflective Listening）有着惊人的异曲同工之妙。

本章将带你掌握这种“听出弦外之音”的艺术：不直接追问真相，而是通过“复述”与“猜想”，让真相自己浮出水面。

第一节 镜面法则：为什么“反”能求“真”？

鬼谷子有一句名言：“欲闻其声反默。” 想听清对方的声音，自己反而要沉默。但这沉默不是发呆，而是在积蓄力量，准备进行一次精准的 反射 。

1. 什么是“反求”？

当对方的话语模糊不清、逻辑矛盾或有所保留时，普通人会选择质疑：“你这话什么意思？”或“你是不是在骗我？” 这会立刻激起对方的防御。高明的引导者会选择 反而求之 ——顺着对方的逻辑，像回声一样把他的话（甚至他没说出口的话）返还给他。

• 对方说： “我也想改啊，但是最近太忙了，实在没时间。”
• 质疑式： “时间是挤出来的，你就是不想改。”（对方防御：你懂什么！）
• 反应式： “听起来，你确实有改变的愿望，只是目前的日程安排让你感到分身乏术。”（对方共鸣：对对对，就是这个感觉！）

2. 镜子的魔力

动机访谈认为，反映式倾听就像一面镜子。

• 确认理解： 镜子告诉对方“我看到你了”，建立深度链接。
• 自我修正： 当人对着镜子看到自己脸上有脏东西时，不需要别人指责，他会自己去修正。同样，当对方听到你复述他的逻辑漏洞时，他会自己去修正。

“反”的目的，不是为了反驳，而是为了让对方听见他自己。

第二节 听的层次：从鹦鹉学舌到延续段落

鬼谷子提到“言有象，事有比”，意思是语言有表象，事情有类比。听懂话语的表象很容易，但听懂背后的“象”则需要功力。我们可以将“反应”分为三个层级：

第一层级：简单反映（Simple Reflection）

这是最基础的“反”。你基本上只是重复或轻微改写对方的内容。

• 对方： “我最近工作很烦。”
• 你： “你觉得工作很让人心烦。”
• 作用： 这是一个稳妥的起手式，表示你在听，但无法推动对话深入。

第二层级：复杂反映（Complex Reflection）

这对应鬼谷子的“以无形求有声”。你听到了他没有直接说出的情绪或意义。

• 对方： “我最近工作很烦，老板总是变来变去。”
• 你： “你感到很挫败，因为你希望能有一个清晰、稳定的方向去努力。”（抓住了情绪“挫败”和价值观“稳定”）
• 作用： 对方会觉得“你懂我”，并愿意吐露更多深层动机。

第三层级：延续段落（Continuing the Paragraph）

这是动机访谈中极具威力的技巧，也是鬼谷子 钓语 的高级应用。你不仅听懂了现在，还预判了他想说的下一句话。你替他说出来，以此来验证你的推测。

• 对方： “这项目虽然前景不错，但风险太大了，我怕万一……”
• 你（延续）： “……万一失败了，不仅之前的努力白费，还会连累跟着你的兄弟们。”
• 对方： “没错！我就是担心这个。”

注意：这是一种冒险的猜想。猜对了，信任度爆棚；猜错了，对方会纠正你（这也是一种信息获取）。

第三节 实战演练：用“反应”侦测虚实

场景：你是一名项目经理，正在与一位关键的合作方代表（赵总）谈判。赵总一直含糊其辞，不肯签合同，总是说“我们要再走走流程”。

第一阶段：普通对话（逼问真相）

• 你： “赵总，流程还要走多久？是不是还有什么顾虑？”
• 赵总： “哎呀，大公司嘛，流程就是慢，没别的问题，放心。”
• 结果： 对方用“流程”作为挡箭牌，你无功而返。

第二阶段：运用“反应术”（反覆验证）

1. 简单反映（稳住局面）

• 你： “确实，大公司的合规流程都很严谨，需要时间。”
• 赵总： “是啊，层层审批。”

2. 复杂反映（试探情绪）

• 你： “在这个漫长的等待过程中，不仅我们着急，作为中间人，您夹在中间可能也觉得挺为难的。”
• 赵总： （叹气）“谁说不是呢，上面领导想法多。”

3. 延续段落（钓出实情）

• 你： “领导想法多，可能意味着……他们对目前的这个方案，在某些关键条款上，其实还没有完全达成一致？”
• 赵总： （沉默一秒，看了看四周）“兄弟，既然你说到这儿了，我就透个底。其实不是流程问题，是财务那边觉得付款周期太短了……”

分析：你没有问“是不是财务有问题？”，而是通过替他说出心里的担忧，让他觉得被理解，从而卸下防备，主动交出了底牌。这就是“其应必出”。

第四节 几种特殊的“反应”形态

除了上述层级，还有几种特殊的“反应”技巧，专门用于应对棘手情况。

1. 双面反映 （Double-Sided Reflection）

当对方处于纠结时，通过“一方面……另一方面……”的句式，将他的矛盾完整地呈现出来。

• 话术： “一方面，你很想拿下这个大单；但另一方面，你又担心现有的团队产能跟不上，会导致口碑崩盘。”
• 源流： 对应鬼谷子的“乍同乍异”。

2. 放大反映 （Amplified Reflection）

当对方强烈抗拒时，你可以尝试适度夸大他的观点。这种“过激”的镜子会让他反过来修正你，从而走向中立。

• 对方： “我根本不在乎健康，活那么久干嘛！”
• 你（放大）： “所以对你来说，健康完全没有价值，即使明天就倒下，你也觉得无所谓。”
• 对方（修正）： “呃，倒也不是无所谓，只是觉得太难改了……”

注意：语气必须平和，不能有讽刺意味。

3. 隐喻反映 （Metaphor）

用形象的比喻来反映对方的处境，往往能直击灵魂。

• 话术： “听起来，你现在的感觉就像是在迷雾中开车，虽然手里握着方向盘，但完全看不清前方的路。”
• 源流： 对应鬼谷子的“象者象其事”。

第五节 结语：做一面“仁慈”的镜子

“反应”技术的本质是克制。克制你想要插话的冲动，克制你想要评价的欲望，克制你想要提供建议的急切。

你把自己变成了一面镜子，全然地接纳对方投射过来的信息，经过整理后，再温柔地反射回去。这听起来是被动的，但正如鬼谷子所言，这是 以无形求有声 。当你能够精准地反映出对方内心的声音时，你就掌握了对话的最高解释权。

但请记住，镜子必须是干净的。如果你带着偏见、傲慢或贪婪去“反应”，镜面就会扭曲。唯有心存慈悲的向导，才能做一面不染尘埃的镜子。

在下一章“内揵”中，我们将探讨在听懂了对方的弦外之音后，如何顺势而入，建立牢不可破的同盟关系。

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第八章：内揵——构建利益共同体

“君臣上下之事，有远而亲，近而疏；就之不用，去之反求。”¹

“在一段帮助关系中，如果缺乏共同的目标，就像两个人分别划着同一条船的两侧，只会原地打转。只有建立工作联盟，改变才会发生。”²

在前面的章节中，我们像侦探一样观察，像调音师一样共鸣，像指挥家一样控场，像声呐一样探测。现在，我们要完成建立关系的最后一步，也是最关键的一步：结盟。

鬼谷子用了一个非常精妙的词来描述这种关系——“内揵（jiàn）”。“揵”，通“键”，意为门闩或锁钥。“内揵”，就是你把自己变成一把钥匙，从内部契合对方的锁芯。

在现代管理学和心理学中，这被称为 利益共同体 或 工作联盟 。当对方觉得“你和我是一伙的”，而不是“你是来管我的”或“你是来赚我钱的”时，所有的防御都会瞬间瓦解。

本章将探讨如何通过“循顺”与“隐度”，将你的意图包装成对方的利益，从而建立牢不可破的同盟。

第一节 关系的悖论：为什么“近而疏”？

鬼谷子在《内揵》篇开篇就提出了一个千古难题：“有远而亲，近而疏。”

• 有人天天在你身边（近），你却觉得他不懂你（疏）。
• 有人只见过一面（远），你却引为知己（亲）。

为什么？鬼谷子给出的答案是：“内有不合者，不可施行也。”

如果内心没有契合（内揵），物理距离再近也是徒劳。在动机访谈中，这对应着 不一致的目标 （Discordant Goals）。

1. 错误的“近”：强行捆绑

很多引导者试图通过“套近乎”来拉近关系：

• “哎呀，咱俩谁跟谁啊，听我的没错。”
• “我是为了你好。”

这种做法往往适得其反，因为它忽略了对方内心的独立性。

2. 正确的“亲”： 合于谋

真正的亲密，源于 合于谋 ——我们的谋划、目标是一致的。

• 引导者：“我不想把我的想法强加给你。我只想帮你实现你想要的那个结果。”
• 对方：“对，这就是我需要的。”

当你不再试图控制他，而是试图成全他时，你就完成了“内揵”。

第二节 四种结盟的路径：寻找契合点

如何找到那个“契合点”？鬼谷子列举了四种路径：“或结以道德，或结以党友，或结以财货，或结以采色。”翻译成现代语境，就是建立联盟的四个维度。引导者需要根据对方的类型，选择不同的“钥匙”。

鬼谷子路径	现代解读	对应人群/价值观	结盟话术示例（动机访谈风格）
结以道德	愿景共鸣	理想主义者、高层领导	“我们不仅仅是在解决眼前的问题，更是在确立一种行业标准。这与你一直坚持的原则是高度一致的。”
结以党友	情感纽带	重感情者、团队型人才	“在这个项目中，我就是你的后盾。无论遇到什么困难，我们共同进退。”
结以财货	现实利益	务实主义者、生存压力者	“这个方案能最快地帮你止损，并带来可见的回报。咱们先把这个最实际的问题解决了。”
结以采色	情绪价值	追求体验者、需要被看见的人	“用这种方式工作，你会感觉更顺手、更舒心。我不想让你在那些无聊的流程上浪费才华。”

注意：这里的“财货”和“采色”并非贬义，而是指务实的利益和愉悦的体验。高明的引导者不排斥谈利，也不排斥谈情，只要那是对方在乎的“锁芯”。

第三节 “循顺”的技术：如何让你的计划变成他的计划？

鬼谷子说：“计事者，务循顺。”意思是：在策划事情时，务必顺应对方的思路。这是动机访谈中 聚焦 （Focusing）的核心心法。你不能把你早已准备好的方案直接扔给对方，你必须让他感觉到，这个方案是从他的需求中生长出来的。

1. 隐度（隐秘的揣测）

在开口建议之前，先在心里暗暗揣测：

• 他现在的痛点是什么？
• 他最怕什么麻烦？
• 如果我提这个建议，他会怎么反驳？

2. 议程图 （Agenda Mapping）

在动机访谈中，我们使用“议程图”来完成“循顺”的过程。这是一种共同协商焦点的技术。

• 话术：“关于下一步，可能有几个方向：我们可以谈谈具体的执行细节，也可以谈谈如何规避风险，或者你有其他想先聊的？”
• 作用：把选择权交给对方，一旦他选了，这就是他的议程，而不再是你的命令。

3. 嵌入式建议（Ask-Offer-Ask）

当你要提出你的最优解时，不要直接给，要把它嵌入到对方的逻辑中。

• 鬼谷子式话术：“用其意，欲入则入。”（顺着用他的意图，就能把你的意图带进去。）
• 现代操作：
  1. Ask（问）：“关于如何解决这个问题，你之前有过什么想法吗？”
  2. Offer（给）：“结合你的想法，我有个补充方案，既能满足你对 X 的要求，又能解决 Y 的问题……”
  3. Ask（问）：“你觉得这样调整，符合你的初衷吗？”

第四节 实战演练：化敌为友的内揵术

场景：你是公司新上任的变革经理，负责推进数字化转型。销售部总监老王是公司的“老臣”，对新系统非常抵触。

第一阶段：失败的结盟（外合内疏）

• 你：“王总，数字化是公司大战略，您是元老，得带头支持啊。”
• 老王：“支持，肯定支持。但我们最近业务太忙，系统的事缓缓再说。”
• 分析：面子上答应，心里抵触。因为你试图用“公司大义”去压他，但他只在乎业务指标。

第二阶段：运用“内揵”建立联盟

1. 揣情与摩意 （找锁芯）：你发现老王最在乎两件事：一是兄弟们的业绩提成（财货），二是他在团队中的威信（党友）。
2. 循顺 （顺应对方逻辑）：
   • 你：“王总，我仔细研究了您上个月的销售报表。真厉害，这种市场环境下还能增长。不过，我也发现个问题，为了凑这些报表，您手下的兄弟们每个月底都要加班搞两天，太辛苦了。”
   • 老王：“谁说不是呢，那帮填表的人太笨。”
3. 纳键 （插入钥匙）：
   • 你：“其实我推这个新系统，根本不是为了监视大家。我的想法是，咱们能不能设计一个功能，让系统自动抓取数据，把填表时间从 2 天缩短到 2 小时？这样兄弟们能多跑两个客户，提成也能多拿点。”
4. 合谋 （锁定同盟）：
   • 你：“而且，这个功能如果做成了，就是咱们销售部在全公司的首创。到时候汇报起来，那是您的远见。”
   • 老王：（身体前倾）“自动抓取？这个技术上能实现吗？要是真能省事，倒是可以试试。”

结果：你没有强推系统，而是帮他解决麻烦和提成问题。你的目标完美嵌入了他的目标。这就是“内揵”。

第五节 话术对决：交易式 vs. 联盟式

场景	交易式话术（你做 A，我给 B）	联盟式话术（我们一起做 C）	核心区别
客户谈判	“如果您今天签约，我给您打九折。”	“我看重的是咱们长期的合作。与其在价格上纠结，不如看看怎么调整方案，能让这笔预算为您创造最大价值。”	从“博弈”转为“共赢”。
亲子教育	“你考到前十名，我就给你买游戏机。”	“我知道你也想把成绩提上去，让自己学得轻松点。咱们一起来看看，是哪一科拖了后腿，我们能不能联手把它攻克了？”	从“贿赂”转为“队友”。
员工辅导	“这个月必须完成 KPI，否则扣绩效。”	“这个目标确实有挑战。作为你的主管，我的任务就是帮你达成它。你需要我提供什么支持？”	从“监工”转为“助攻”。

第六节 结语：只有自己人，才听自己人

“内揵”的最高境界，是让对方忘记你是一个外来者。当你的建议完全建立在对他的理解、对形势的尊重和对共同利益的维护之上时，他采纳你的建议，就像左手帮右手一样自然。

鬼谷子说：“变象比，必有反辞。”¹ 在试探的过程中，可能会遭遇反驳或冷遇。这不要紧，这只是说明钥匙的齿痕还不对。退回来，修整一下，再试一次。

不要试图去撬开门，要让他觉得，这扇门是他自己想打开的，而你，只是那个递给他钥匙的人。

在下一章“飞箝”中，我们将进入更具攻势的阶段：在建立了稳固的同盟后，如何用赞美和认可作为钩子，引出对方改变的承诺。

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第九章 飞箝：引出改变的渴望

“引钩箝之辞，飞而箝之。”¹

“人们通常更相信自己说出的理由，而不是别人灌输给他们的理由。”²

在上一章中，我们讨论了如何通过“内揵”建立深度的联盟关系。现在的你，已经不再是一个外人，而是对方信任的伙伴。但这还不够。作为引导者，你的任务不仅仅是让对方感到舒适，更是要推动他们迈出改变的一步。

然而，改变是痛苦的。大多数人在面对改变时，本能反应是退缩和辩解。如果你此时直接推他们一把，他们会本能地反推回来。

《鬼谷子》提供了一种极为高明的策略——飞箝。

“飞”，即飞扬，意为通过赞美、肯定，提升对方的情绪和声誉，使其展露心迹；“箝”，即钳制，意为在对方展露真情时，牢牢地捕捉住它，引导其做出承诺。

在动机访谈（Motivational Interviewing, MI）中，这正是 唤起 （Evoking）的核心艺术：通过高度的 肯定 （Affirmation）让对方感到安全和被看见，从而自发地说出 改变谈话 （Change Talk），而引导者的任务，就是像敏锐的捕手一样，接住这些改变的火花，并将它们吹旺。³

本章将教你如何使用赞美作为探针，用认可作为钩子，引出对方内心深处最真实的改变渴望。

第一节 “飞”的艺术：不仅是赞美，更是看见

很多人误以为《鬼谷子》的“飞”，就是阿谀奉承。其实不然。“飞”的本质，是看见对方的价值，并将其投射出来。

在动机访谈中，这种技术被称为肯定。这与普通的夸奖不同。真正的“飞”，是发现对方身上的优势、努力和核心价值观，并大声说出来。

为什么“飞”能引出真话？

当一个人处于防御状态时，他的能量都用来修筑心理围墙。他会隐藏自己的弱点，否认改变的必要性。当你运用“飞”术，即对他的意图、能力或困境表示高度的理解和认可时，奇妙的事情发生了：他不再需要自我辩护了。当防线解除，真实的心声就会流露。

• 普通对话（引发防御）：
  • 引导者：“你这个月业绩下滑了，你需要更努力一点。”
  • 对方：“我已经很努力了！是大环境不好。”
• 飞箝对话（引发袒露）：
  • 引导者：“我看得到你在这个项目上投入了巨大的心血，即便在大环境如此艰难的情况下，你依然坚持在寻找突破口。这是一份非常难得的韧性。”
  • 对方：“……谢谢你这么说。其实，我真的觉得有点累了，有时候我甚至在想，是不是我的方法真的出了问题。”

看，当你“飞”起他的韧性时，他反而主动暴露了“方法可能出问题”这个核心症结。这就是《鬼谷子》所说的 飞而箝之 ——先让他飞扬起来，让他暴露出真实的虚实，你才能找到切入点。

第二节 识别“钩子”：听出改变谈话 (DARN)

当对方在你的“飞扬”之下打开话匣子时，作为引导者，你的耳朵必须像雷达一样敏锐。你在听 改变谈话 。

这就是你要下“箝”的地方。在动机访谈中，我们将这种准备改变的语言总结为 DARN ：

1. Desire （愿望）：“我想要……”、“我希望……”
2. Ability （能力）：“我能够……”、“我有办法……”
3. Reasons （理由）：“如果那样做，我会更健康……”
4. Need （需要）：“我必须……”、“我不能再这样下去了……”

《鬼谷子》称之为 钩箝之辞 。这些话语就像是对方抛出的一个个小钩子，或者是墙上的裂缝。如果你忽略了它们，对话就会流于闲聊；如果你捕捉到了它们，你就能顺势“箝”住对方，导向行动。

案例：疲惫的管理者

场景：你正在辅导一位事必躬亲、精疲力竭的高管李总。他抗拒授权，认为下属做不好。

• 错误的回应（说教）：

  • 李总：“我每天忙到半夜，他们交上来的东西还是不能用。”
  • 你：“你需要学会放手，否则你会累垮的。”（这是在对抗）

• “飞箝”的回应：

  1. 飞 （高度肯定）：
     你：“李总，听得出来，您对交付质量有着极高的标准。这正是公司能走到今天的原因，您就像是一个守门员，独自扛下了所有对于完美的追求。这种责任感令人敬佩。”
  2. 等待 （观察反应）：
     李总（叹气）：“是啊，但我真的快扛不住了。如果我身体垮了，这标准也没人守得住了。”
  3. 箝 （捕捉改变谈话）：
     （分析：李总说“我快扛不住了”是 Need，而“如果我垮了标准也没人守”是 Reason。）
     你：“所以，为了让这个高标准能够持续下去，您意识到必须找到一种方式，让您自己能从这种过度的消耗中解脱出来，对吗？”
     李总：“是的，必须得变了。”

你没有强迫他变，你是用他自己说出的理由，锁定了改变的必要性。

第三节 箝制的艺术：不仅是控制，更是强化

“箝”，听起来像是一种控制手段。在传统的纵横术中，它确实带有控制对方行为的意味。但在“纵横之善”的语境下，“箝”是对“善”的锁定。

我们不是要控制对方的人身，而是要 稳固 （Secure）对方心中那个微弱的、向善的念头。动机访谈提供了几种“箝制”的技术，用来强化对方的改变谈话：

1. 详询 （Elaboration）：当对方说“我想改变”时，不要急着给建议，而是让他多说一点细节。越描述细节，改变的根基越牢固。
2. 肯定性重述 （Affirming Reflection）：把对方微弱的改变意愿，用更清晰、更坚定的语言反射回去。
   • 对方：“我也许可以试着早起一点。”
   • 你：“你已经准备好迈出第一步，重新掌控早晨的时间了。”
3. 摘要 （Summary）：就像采集花朵编成花束一样，将对方刚才零散说出的愿望、能力、理由、需要收集起来，一次性送还给他。

当对方听到你完整地复述了他自己的逻辑时，这种“箝”的力量是巨大的。他会感觉这完全是他自己的决定，而不是你的强加。

第四节 实战演练：从“飞”到“箝”的四步舞

要在对话中运用这一策略，可以遵循以下四个步骤：

1. 寻找闪光点（飞）：无论对方现在的处境多么糟糕，先找到他值得肯定的地方（意图、价值观、过去的成就）。
2. 制造安全空间，等待暴露：在你的肯定之后，留意对方的松动。这是真实虚实暴露的时刻。
3. 精准识别钩子（DARN）：从他的抱怨或倾诉中，筛选出属于愿望、能力、理由、需要的词句。
4. 果断下箝（强化）：复述并加强这些改变谈话。让他听到自己想改变的声音。

第五节 纵横之善的边界

使用“飞箝”术时，必须极其小心伦理的边界。引导者必须遵循以下原则：

• 只“飞”真实的优点：虚假的赞美是操纵，真实的看见是赋能。
• 只“箝”向善的意愿：我们捕捉并强化的，必须是利于对方长远福祉的改变意愿，而不是为了让对方顺从我们的私欲。

引导者就像一位园丁。我们给植物浇水施肥，是为了让它开花结果。当我们看到新芽冒头时，我们小心地为它搭起支架，是为了防止它折断，而不是为了把它扭曲成我们喜欢的盆景。

“飞”是给对方翅膀，让他展露心迹；“箝”是给他方向，让他的能量聚焦。当对方在你的引导下，自己说出“我要改变”并深信不疑时，你就是最高明的纵横家。

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第十章 权衡：语言的精准微调

“故与智者言依于博，与博者言依于辨……与勇者言依于敢，与愚者言依于锐。”¹

“如果不了解听者的耳朵，你说出的话就只是噪音。”

在对话的艺术中，并没有一把万能钥匙。同样的一句“这种做法有风险”，对生性谨慎的人来说是善意的提醒，但对生性狂傲的人来说可能是刺耳的挑衅。

《鬼谷子》将这种根据对象调整语言策略的智慧称为权。“权”的本义是秤锤，用来衡量物体的轻重。在沟通中，权衡意味着引导者必须像一杆灵敏的秤，实时感知对方的性格、情绪、认知水平，然后精准地放置语言的砝码。

在动机访谈（Motivational Interviewing, MI）中，这体现为一种极其细腻的微调艺术——差异化反映（Differential Reflection）。我们需要根据对方是敏感还是迟钝、是抗拒还是顺从，来决定是把话说明（Overstating）还是把话说轻（Understating）。²

本章将教你如何看人下菜碟，掌握语言的火候。

第一节 量能立势：看清你对面是谁

《鬼谷子·权篇》提出了一套经典的人格分类对话策略：量能立势。意思是，先衡量对方的能力和性格，再确立对话的态势。这与动机访谈强调的以人为本不谋合。我们不能用一套话术应对所有人。

鬼谷子的策略与现代转译：

1. 与智者言依于博：
   面对认知能力强、思考有深度的对象，你的反映（Reflection）必须有深度，能够连接到更宏大的价值观或长远愿景。不要说教浅显的道理，要与他在思维的高处共舞。

2. 与愚者言依于锐：
   面对思维混乱或认知受限的对象，不要使用复杂的隐喻。语言要清晰、具体（Concrete）。指令要短，反馈要直接。

3. 与辩者言依于要：
   面对喜欢争论、逻辑严密的对象，不要陷入细节的缠斗。要在复杂的逻辑网中，抓住核心矛盾（Core Discrepancy），用简练的双面反映（Double-sided Reflection）让他看到自己的逻辑闭环。

4. 与贵者言依于势：
   面对控制欲强、地位高的人，要极度强调自主权（Autonomy Support）。让他感觉是他掌控着局势，而你只是顺应他的势能提供辅助。

第二节 轻反映（Understating）：对敏感者的温柔

当对方处于极度情绪化、防御心重、或者感到羞耻时，语言的重锤会砸碎沟通的桥梁。这时，你需要使用轻反映（Understating）。

• 原理：故意将对方的情绪强度说轻一点点。
• 效果：对方会感到安全，觉得你没有过度解读或评判他；同时，因为你说得“不够”，他往往会主动补充，把心里话全倒出来。

案例：羞愧的复发者

场景：一位戒酒者小张复饮了，他低着头，显得非常沮丧和羞愧。

• 错误的重反映：
  引导者：“你现在感到绝望透顶，觉得自己彻底失败了，之前所有的努力都白费了。”
  后果：小张可能会崩溃，或者陷入更深的自我厌恶，甚至产生破罐子破摔的念头。

• 精准的轻反映：
  引导者：“这件事让你感到有些遗憾，可能稍微有点挫败感。”
  后果：小张急切地反驳：“不只是有点遗憾，我是真的很难过！我都坚持了三个月了，我不想就这样放弃。”

解析：当你把他的痛苦说得比较轻，他为了让你理解他的真实感受，反而主动强调了痛苦的深度以及他不想放弃的决心。这就是欲擒故纵，以退为进。

第三节 重反映（Overstating）：对固执者的“放大镜”

反过来，当对方表现出顽固的维持谈话（Sustain Talk），对现状的危害视而不见，或者态度傲慢时，温吞的语言毫无作用。这时，你需要重反映（Overstating / Amplified Reflection）。

• 原理：故意将对方的观点或情绪绝对化、极端化（必须不带讽刺语气）。
• 效果：这种极端的镜子会照出对方观点中的荒谬之处。为了显得理智，对方会本能地往回退一步，开始说出另一面的道理。

案例：抗拒的老员工

场景：一位老员工老王拒绝使用新系统，理由是太麻烦。

• 普通的反映：
  引导者：“你觉得新系统操作起来有点繁琐。”
  老王：“就是啊！太麻烦了，根本没法用。”

• 精准的重反映：
  引导者（平静地）：“看来这个新系统对你的工作完全没有任何帮助，它只会浪费时间，甚至可以说，公司引进这个系统就是一个彻底的错误，我们应该完全废除它，回到纸笔时代。”
  后果：老王愣了一下，开始找补：“呃……倒也不是说完全没用。数据统计方面确实比以前快了。也不用废除，就是界面能不能优化一下？”

解析：当你把他的观点放大到极端时，他自己都觉得站不住脚了。于是，他开始为新系统辩护。这就是利用心理抗拒（Psychological Reactance）来反向激发动力。

第四节 语言的“微调旋钮”

作为引导者，你手中有两个旋钮。一个是强度（Intensity），一个是方向（Direction）。

1. 强度的刻度尺

对方状态	你的策略	示例话术	目的
高敏感 / 羞耻 / 恐惧	调低 (Understating)	“你有点担心……”	创造安全感，引诱对方倾诉
正常交流	持平 (Paraphrasing)	“你的意思是……”	确认理解，建立连接
高阻抗 / 迟钝 / 抱怨	调高 (Overstating)	“这根本不可能完成……”	触发修正反射，让对方反驳

2. 方向的指南针

《鬼谷子》说“量能立势”。在动机访谈中，这意味着你要有意识地选择反映的内容，来确立对话的势。

如果对方说了一大段话，既有抱怨，也有希望。

• 想维持现状？你就反映他的抱怨。
• 想引导改变？你就只反映他的希望，或者把希望放在句子的末尾。

示例：
对方：“我知道锻炼对身体好，但我真的太忙了，每天回家只想躺着。”

• 普通反映：“你太忙了，没精力锻炼。”（势头向下）
• 权衡后的反映：“虽然工作把你压榨得很干，但你内心深处还是不想放弃对健康的追求。”（势头向上）

第五节 纵横之善的警示：勿用“病言”与“怒言”

《权篇》特别列举了五种必须避免的语言：病、恐、忧、怒、喜。在引导改变时，这些语言是毒药：

• 病言（气馁的话）：“这确实太难了，我都觉得没希望。”（这是共情过度，变成了共谋）
• 恐言（恐吓的话）：“如果你不改，你就会死。”（恐吓会导致防御）
• 怒言（情绪化的话）：“你怎么就是听不懂呢？”（这是引导者失控的表现）

纵横之善的原则是：无论你使用轻反映还是重反映，你的内核必须是静与平。

• 平言：平静、果断、不带评判。
• 静言：沉稳、反直觉、以静制动。

只有当你内心是平静的，重反映才不会变成嘲讽，轻反映才不会变成敷衍。

权衡，是引导者内心的天平。面对智者我们谈广度，面对愚者我们谈重点；面对敏感者我们轻声细语，面对固执者我们反弹琵琶。语言的轻重缓急，皆是为了调动对方内心的势能，使其流向改变的河道。

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第十一章 抵巇：利用现状的裂痕

“巇始有朕，可抵而塞，可抵而却……世不可治，则抵而得之。”¹

“只有当现状的痛苦大于改变的痛苦时，改变才会发生。”²

“如果你想造船，不要抓一批人来搜集木材，不要指挥他们做这做那，而要教他们向往浩瀚无边的大海。” —— 圣埃克苏佩里

在引导改变的过程中，你经常会遇到一种像“花岗岩”一样的人。他们可能处于 前沉思期 （Precontemplation），对自己的问题视而不见；或者处于 沉思期 （Contemplation），虽然知道有问题，但觉得维持现状也挺好。

面对这种铁板一块的防御，正面强攻（如说教、警告、辩论）不仅无效，反而会让对方把墙砌得更厚。

《鬼谷子》给出的策略是“抵巇”。“巇”是缝隙、裂痕，“抵”是抵住、处理。鬼谷子认为，万事万物皆有裂痕，没有任何一种现状是完美无缺的。

在动机访谈中，这对应着 发展矛盾 （Developing Discrepancy）。引导者的任务不是去敲碎对方的墙，而是找到墙上的裂缝，插进一个楔子，然后轻轻敲击，让对方自己意识到：“哎呀，这墙快塌了，我得搬家了。”³

本章将教你如何优雅地揭示现状中的危机，让“不改变”变得比“改变”更难受。

第一节 观巇：寻找价值观与现状的落差

鬼谷子说：“不可不察也。” 首先你要有一双发现裂痕的眼睛。

在动机访谈的视角下，最大的裂痕通常存在于“当下的行为”与“更长远的目标或核心价值观”之间。一个人可能不想戒烟，但他同时非常想做一个负责任的父亲。这就是裂痕。一个人可能不想在工作中冒险，但他渴望不凡的成就。这也是裂痕。

你的任务：不要攻击他的行为，而是要去确认他的价值观。一旦价值观被确立，行为上的裂痕就会自动显现。

话术示例：

• 询问价值观（立标杆）：“对你来说，人生中最重要的三件事是什么？”
• 询问现状（看落点）：“那么，你现在的这种生活方式，是在帮助你实现这些目标，还是在阻碍你？”

第二节 抵巇：让矛盾浮出水面

当你发现了裂痕，接下来就要进行“抵”的操作。在动机访谈中，这叫做 发展矛盾 。你要让对方感受到这种不一致所带来的心理不适，即认知失调。

请注意，这依然不是你在指责他，而是你像一面镜子，让他看到自己身上的矛盾。

技术一：神探科伦坡式提问 （The Columbo Approach）

这是一种表现出好奇的提问方式，专门用于指出明显的矛盾，但不带攻击性。

• 公式：“一方面……（他的价值观或目标），另一方面……（他的现状），我有点好奇，这两者是怎么共存的？”
• 案例：
  • 背景：员工小赵声称想升职（目标），但最近总是迟到早退（现状）。
  • 抵巇的提问：“小赵，能不能帮我理一下。我记得上周你非常有激情地跟我说，今年一定要拿下主管的位置。但我看考勤记录，这一周你好像很难准时出现在公司。我想知道，这种情况怎么能帮你实现那个大目标呢？”

当你把矛盾摆在他面前，并表现出真诚的困惑时，他不仅无法反驳你，而且必须自己去解决这个逻辑漏洞。

技术二：双面反映的加强版

我们在之前的章节讲过双面反映。在“抵巇”阶段，我们可以通过语调和连接词，稍微放大这种张力。

• 话术：“所以，你非常珍惜现在的家庭和谐，但是，你继续隐瞒债务的行为，其实就像在家里埋了一颗定时炸弹。”

第三节 播种：面对“无缝”之墙

如果对方真的是无缝可寻，完全处于前沉思期，觉得自己一点问题都没有，怎么办？

《鬼谷子》说：“世无可抵，则深隐而待时。” 如果时机未到，不要强攻。但在动机访谈中，我们不仅可以等待，还可以 播种 （Planting Seeds）。⁴ 当对方没有改变意愿时，我们撒下一些信息的种子，也许未来某天会发芽。

1. 询问-提供-询问 （Ask-Offer-Ask）

不要直接把危机扔给对方，那样会被反弹回来。

• Ask （获得许可）：“关于这件事对未来的潜在影响，我有这方面的一些信息，你愿意听听看吗？”
• Offer （提供信息）：“其实，很多和你情况类似的人发现，虽然现在看起来没事，但在三年后，这种模式通常会导致……”（客观陈述，不针对个人）
• Ask （询问看法）：“听完这个，你觉得这对你意味着什么？”

2. 假设性提问

带他去未来看看那个崩塌的结局。

• 话术：“我知道你现在觉得不需要改变。但我们假设一下，如果五年后因为这件事出了大问题，你觉得可能会是什么样的问题？”

第四节 破与补：抵巇的两种结局

《鬼谷子》提到抵巇有两种结果：“若能补则补，若不能补则破之。” 这与动机访谈的精神高度契合。

• 补 （Mend）：如果对方的现状只是有小裂痕，且方向大致正确，我们引导他进行微调。
  • 应用：制定具体的修正计划，让行为重新对齐价值观。
• 破 （Break）：如果裂痕已经巨大到无法修补（例如：严重的成瘾行为、陈腐的商业模式），那么抵巇的目的就是为了让旧结构彻底崩塌，从而建立新秩序。
  • 应用：当对方意识到“我不能再这样活下去了”，这就是旧自我崩塌的时刻。此时，引导者要立刻接住他，进入“唤起”和“计划”阶段。

第五节 纵横之善的边界：不要制造恐慌

使用抵巇术时，最大的风险是变成恐吓（Scare Tactics）。其区别在于：

• 恐吓 ：引导者利用外部威胁（如“你不改就会被开除”）来制造恐惧。这会导致对方防御或逃避。
• 抵巇 ：引导者揭示的是内部冲突（如“你的行为背叛了你的梦想”）。这会导致对方产生改变的内驱力。

记住：我们指出裂痕是为了让光照进去，而不是为了让房子塌下来。

本章小结：
“抵巇”是引导者手中锋利的手术刀。通过巧妙地发展矛盾，我们让对方意识到：维持现状的痛苦已经超过了改变的痛苦。当这种认知形成时，改变就不再需要你的推力，而变成了他的一种解脱。

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第十二章 忤合：化解心理的阻抗

“世无常贵，事无常师。……反于此，忤于彼；忤于此，反于彼。”¹

“试图消除阻抗是一个巨大的错误。相反，你必须与之共舞，编织它，尊重它的存在——因为即将诞生的，往往是你未曾预料的全新事物。”²

在引导改变的旅途中，我们最常遇到的障碍并非对方“听不懂”，而是对方“不想听”或“对着干”。这种现象，在心理学中被称为阻抗，在《鬼谷子》中则被称为“忤”。

面对阻抗，人类的本能反应是“对抗”：你说不对，我偏要证明你是错的；你说不想做，我偏要告诉你为何必须做。然而，这种修正反射往往只会让对方的防线更加坚固。

本章我们将探讨一种更高阶的智慧——忤合。这不仅是一种战术性的撤退，更是一种深层的心理柔术。它教导我们：为了最终的“合”，有时必须先“忤”；为了向东，有时必须先向西。

第一节 阻力不是敌人，是能量

1. 看见“忤”的必然性

《鬼谷子》云：“凡趋合倍反，计有适合。”意思是说，万事万物都有趋向聚合或背离反叛的规律，计谋必须适应这种变化。

当引导者提出一个改变的建议时，对方产生抵触情绪是极其自然的。根据动机访谈（Motivational Interviewing）的观点，这并非对方“顽固不化”或“人品有问题”，而是 双重趋避冲突 （Ambivalence）的外在表现。对方心中既有想改变的动力（改变谈话），也有想维持现状的理由（维持谈话）。

如果你只代表“改变”的一方发言，对方为了维持内心的平衡，就会被迫代表“维持现状”的一方发言。于是，阻力就产生了。

2. 区分两类阻力

要化解阻力，首先要像医生诊断一样，分清它的性质：

• 维持谈话 （Sustain Talk）：这是关于“事情”本身的阻力。例如：“我太忙了，没时间健身”、“这个新系统太复杂了”。这是对方内心对改变的合理担忧。
• 不和谐 （Discord）：这是关于“关系”的阻力。例如：“你凭什么教训我？”、“你不了解我的情况”。这说明你们的 链接 （Rapport）断裂了，对方在防卫你这个人，而不仅仅是那个建议。

《鬼谷子》所谓的忤合，正是要在这种错综复杂的关系中，寻找切入点。

第二节 不争之德：与阻抗同行

当对方抛来一个“拒绝”的球时，最高明的做法是顺着它的力道划个圆圈，再轻轻放下。这就是动机访谈中的 与阻抗同行 （Rolling with Resistance）。

1. 战术性撤退（Coming Alongside）

《鬼谷子》在《忤合》篇中提到伊尹五次投奔商汤、五次投奔夏桀的故事，说明为了最终的目标，过程可以极具弹性。在对话中，当阻力过大时，我们可以选择 站在维持谈话的一边 。

• 对抗模式 ：“这政策是公司定的，你必须执行。你应该多看看它的长处。”
  • 结果：员工感到被强迫，内心更加抵触。
• 忤合模式 ：“听起来这个新政策确实给你现在的流程带来了不少麻烦。也许从你目前的角度看，暂时不执行才是最稳妥的选择，甚至可以说，你觉得现在的时机完全不对。”
  • 结果：员工感到被深度理解，防御降低。

当你不再推他时，他就不再需要反推，反作用力消失了，他才有空间去思考改变的可能性。

2. 强调自主权（Emphasizing Autonomy）

《鬼谷子》说“世无常贵，事无常师”，没有什么是绝对的权威。在现代语境下，这意味着最终的选择权永远在对方手中。

当对方说“你别想控制我”时，最好的化解方式是直接承认这一事实：

• “你说得对，没人能强迫你做任何事。这完全取决于你自己。”
• “哪怕我给了建议，最后怎么做，还是由你说了算。”

这种 以退为进 的策略，往往能瞬间瓦解对方因 心理抗拒 （Psychological Reactance）而产生的敌意。

第三节 语言的柔术：重构与改换

如果说“与阻抗同行”是防守，那么 重构 （Reframing）就是一种柔和的进攻。

1. 重构（Reframing）

重构就是将对方眼中的“负面信息”赋予“正面意义”，从而改变其性质。

• 对方：“我这人就是太固执了，试了那么多次都改不了。”
• 重构回应：“换个角度看，这说明你是一个非常有毅力、不轻言放弃的人。你在等待一个真正有效的方法，一旦找到，你会比任何人都坚持。”

通过重构，“固执”变成了“毅力”，对方的自我效能感被保护了，同时也为未来的改变埋下了伏笔。

2. 放大反映（Amplified Reflection）

当对方还在犹豫不决时，你故意稍微夸大他的反面理由。这会激发对方的纠正本能，迫使他反过来为你辩护。

• 对方：“我是想减肥，但我不确定能不能戒掉夜宵。”
• 放大反映：“所以对你来说，夜宵是生活中不可或缺的一部分，如果要你放弃夜宵来换取健康，那代价太大了，根本不值得考虑。”
• 对方反应：“哎，也不是说完全不值得考虑，健康还是很重要的……”

注意：使用此技巧时，态度必须真诚、温和，绝不能带有讽刺意味。

第四节 实战案例：针对“钉子户”的忤合

背景：项目经理（李导）需要说服资深工程师（老张）采用一种新的开发工具。老张是技术骨干，但对新工具非常抵触。

识别阻抗
老张：“这新工具花里胡哨的，根本不稳定。我们现在的系统用了五年了，从来没出过大问题。瞎折腾什么？”
（分析：这里既有维持谈话，也有潜在的关系不和谐。）

运用忤合（放弃对抗）
李导：“老张，你是咱们的技术核心，你的判断一向很准。听起来，你觉得现在的系统非常可靠，而新工具不仅没必要，甚至可能给项目带来风险。你的意思是，为了稳妥起见，我们根本就不应该考虑这次切换？”

转化与引导
老张：“……也不是说完全不能考虑。我只是担心如果出问题了，项目延期谁负责？”
（分析：语气软化，从“绝对不行”退到了“担心责任”。）

李导：“明白了，你不是反对进步，你是出于对项目安全的高度责任感。你在保护咱们团队免受不确定性的伤害。那如果——我是说如果——我们有一种方式能保留旧系统的稳定性作为备份，同时小范围测试新工具的效率，这是否会让你觉得稍微安全一点？”

老张：“如果有备份方案的话……倒是可以试试。”

第五节 伦理防线：是策略，非欺骗

学习忤合之术，必须回到 纵横之善 。

• 操控 ：是为了你自己的利益，诱导对方做他不愿做的事。
• 引导 ：是为了对方的利益，帮助对方克服恐惧，做他内心深处其实想做的事。

在使用这些技巧时，你的内心必须保持清澈的 慈悲 （Compassion）。所有的“术”，最终都要服务于指向善与成长的方向。

本章小结

1. 阻抗是信号 ：它不是战斗的号角，而是提示你需要改变策略的信号。
2. 忤合即柔术 ：面对强力，不要顶撞。先顺应，再转化。
3. 核心技术 ：
   • 与阻抗同行：承认对方不想改变的权利。
   • 重构：将负面抗拒解读为正面特质。
   • 放大反映：温和地夸大对方的理由，引发其自我修正。
4. 心法 ：放下“我要赢”的执念，拿起“一起走”的罗盘。

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第十三章 长短：制定可落地的方案

“故谋莫难于周密……夫事成必合于数，故曰道数与时相偶者也。” ¹

“如果没有计划，目标不过是一个愿望。” ²

在之前的章节中，我们已经完成了看似最艰难的工作：我们建立了信任，听到了弦外之音，结成了同盟，甚至化解了顽固的心理阻抗。对方的眼中此刻或许已经闪烁着改变的光芒，口中说着：“是的，我确实需要改变。”

然而，作为引导者，此刻最危险的陷阱就是——以为工作已经完成了。

这就是为什么很多人在激昂的演讲后依然原地踏步，为什么无数的新年愿望在二月就烟消云散。意愿不等于能力，更不等于行动。

本章我们将探讨一种将“虚”化“实”的智慧——长短之术。这是一门关于度量的艺术：如何用长远的眼光锚定方向，再用短小的步骤填补脚下的鸿沟。

第一节 谋以密成：告别模糊的意向

1. 为什么“以此为誓”往往会失败？

在《鬼谷子》看来，“谋”的核心难点在于“周密”。许多改变之所以流产，不是因为缺乏决心，而是因为计划过于粗糙，留下了太多的缝隙。

当对方说“我打算开始健康生活”时，这是一个宏大但极其脆弱的愿景。在动机访谈中，这被称为 一般性改变意向 （General Intention）。它虽然美好，但在周一早晨那个寒冷、疲惫的时刻，它无法告诉你：我是该先穿跑鞋，还是先做早餐？

模糊是行动的大敌。引导者的责任，就是像显微镜一样，帮助对方把模糊的愿景，聚焦成清晰的像素点。

2. 鬼谷子的“道数”与 SMART 原则

《鬼谷子》云：“事成必合于数。”这里的 数 指的是具体的法度、技术和步骤。在现代管理与咨询中，这与 SMART 原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）有着惊人的共鸣。³

我们要做的，是将对方的“豪言壮语”翻译成“操作手册”。

• 模糊意向：“我要改善和团队的关系。”
• 合于数（SMART 化）：“我将在每周三上午的例会上，专门留出 10 分钟，倾听至少两位员工的意见，且不进行反驳。”

第二节 长短结合：构建行动的阶梯

《鬼谷子》在《权篇》与《谋篇》中多次提到“量长短”。在引导改变的语境下，“长”代表宏观的战略视野，“短”代表微观的战术执行。

1. 以长视短（The Long View）

首先，我们必须确认最优解的方向。这是我们在聚焦阶段已经完成的工作。但是，在制定计划时，我们需要再次确认：“我们现在制定的这一步，是否真的通向那个终点？”

有些计划看似忙碌，实则偏离。比如为了提升业绩，制定的计划却是盲目裁员。引导者需要运用“长”的智慧，审视计划的一致性。

2. 化长为短（Chunking Down）

这是本章的核心技术。面对巨大的改变（如戒除十年恶习、重塑企业文化），人会被恐惧吞噬。解决之道在于将大目标切碎成短步骤。

动机访谈提倡寻找 下一步 （The Next Step），而不是最后一步。

• 引导话术：“为了实现这个大目标，你觉得明天甚至今天下午，你能做的最小的一件事是什么？”

这就像《鬼谷子》所说的“积微知著”。不要轻视那个微小的“短”，因为它是打破现状惯性的唯一力量。

第三节 协作式规划：不要落入“专家陷阱”

在制定计划时，引导者最容易犯的错误是——忍不住掏出自己的方案。

“听我说，你应该这样做：第一步……第二步……第三步……”

这就掉进了动机访谈所警示的 专家陷阱 （Expert Trap）。⁴ 一旦计划是你给的，如果失败了，责任就是你的；而且，对方对自己未参与制定的计划，执行动力会大打折扣。

《鬼谷子》建议：“必择其所与通者说也。”意思是，谋划必须与那些心意相通的人一起进行。在动机访谈中，这意味着唤起对方的计划。

1. 询问优先（Ask First）

• 错误：“我建议你每天跑 5 公里。”
• 正确：“鉴于你的时间表，你觉得什么样的运动方式是你这周能够坚持下来的？”

2. 提供菜单（Menu of Options）

如果对方真的不知道该怎么办，你可以提供建议，但必须使用 菜单式 的方法并强调自主权。

• 话术：“关于这个问题，以前的客户尝试过几种不同的方法：有的人选择 A，有的人选择 B，还有人选择 C。这其中有哪一个让你觉得比较适合你目前的情况吗？”

这既提供了专业支持，又保留了对方的选择权。

第四节 实战案例：从“我想”到“我做”

背景：作为职业导师（赵导），你正在辅导一位陷入职业倦怠的经理（小李）。小李已经表达了强烈的改变意愿，现在到了落实方案的阶段。

【第一阶段：测试水温】

• 赵导：“小李，刚才我们聊了很多关于现状的困扰，你也提到了希望找回工作的激情。听起来你已经不想再这样混日子了。那么，关于接下来怎么做，你有什么具体的想法吗？（Key Question）”
• 小李：“是啊，我得变。但我不知道从哪儿下手，事情太多了。”

【第二阶段：量长短】

• 赵导：“确实，全面改变听起来像座大山。如果我们把找回激情这个长远目标，拆解成几个小块，比如技能提升、团队管理或者工作环境。你觉得目前哪个切入点对你来说最紧迫，或者最容易入手？（Chunking Down）”
• 小李：“我觉得是团队管理。现在团队死气沉沉，我也很累。”

【第三阶段：制定“合于数”的方案】

• 赵导：“好，那我们就聚焦在团队管理。如果这周你要做一个微小的改变来改善这种情况，那会是什么？”
• 小李：“也许我可以多和他们聊聊？”
• 赵导：“这个想法很好。那我们把它变得更具体一点。‘多聊聊’是指开会聊，还是私下聊？聊多久？聊什么？”
• 小李：“私下聊吧。也许我可以每天抽空找一个组员，喝杯咖啡，聊聊他们的想法，不谈具体的 KPI。”
• 赵导：“听起来非常可行。每天一个，喝咖啡，只谈想法。你觉得从哪天开始比较好？”
• 小李：“就明天吧。”

【第四阶段：巩固承诺】

• 赵导：“太棒了。这是一个非常清晰的起点。如果用 0 到 10 分来打分，你对明天执行这个 咖啡计划 的信心有多少？”
• 小李：“大概 8 分吧。”
• 赵导：“8 分很高了！这说明你已经准备好了。”

复盘：赵导没有直接扔出一套管理学方案，而是通过量长短的引导，帮助小李自己推导出了具体的、可执行的行动。

第五节 伦理防线：计划是契约，不是枷锁

在使用长短之术制定方案时，我们必须保持一种灵活的慈悲。

有些引导者过度执着于计划的完美性，当对方没能完成计划时，就会产生指责。但《鬼谷子》提醒我们：“事有适然，物有成败。”

• 作为向导的修养：计划是为了服务于人的成长，而不是人服务于计划。
• 应对挫折：如果对方下周回来说“我没做到”，这不是失败，这是新的信息。我们需要重新调整长短，看看是步子迈大了，还是方向偏了。

这一章的核心不在于写出一份完美的文书，而在于在这个对话时刻，对方的内心是否产生了一种“这就去试一试”的笃定感。

本章小结

1. 从虚到实 ：引导的最终目的是行动。没有具体的步骤，谋划就是空谈。
2. 长短辩证 ：用长远目标指引方向，用短小步骤启动引擎。
3. 共同谋划 ：不要做发号施令的将军，要做共同作业的参谋。
4. 密以成事 ：具体的细节（时间、地点、方式）是锁住承诺的关键。

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第十四章 决断：跨越犹豫的门槛

“故夫决情定疑，万事之基。……王公大人之事也，危而美名者，可则决之；不用费力而易成者，可则决之。” ¹

“除非做出了承诺，否则只有承诺和希望，却没有计划。” ²

在引导改变的过程中，我们常会遇到这样一个时刻：方案已经制定好了，利弊已经分析透了，甚至对方已经无数次表达了想做的愿望。但是，他就是不动。他站在门槛上，一只脚在门里，一只脚在门外，反复徘徊。

这就是《鬼谷子》所说的“疑”。“疑”是行动的腐蚀剂。本章的任务，就是作为向导，帮助对方完成这“临门一脚”，从“犹豫”跨越到 决断 。

第一节 决情定疑：为何总是差一点？

1. 决断的本质是“排他”

《鬼谷子》认为，决是万事的基石。为什么难？因为“决”意味着切断。Decide 的拉丁词根 de-caedere 意为 切除 。当你决定向东走，就意味着切断了向西、向南、向北的可能性。犹豫不决的人，往往不是看不清向东的好处，而是舍不得放弃向西的可能性。

2. 识别“门槛上的恐惧”

在这一阶段，对方的阻抗通常不再是激烈的反对，而是微弱的迟疑：

• “这方案很好，但我还是想再等等看。”
• “万一失败了怎么办？”

这时候，引导者不能再只是被动地反映了。如果此时你只说：“你有点担心失败。”对方会说：“是啊，所以我再想想。”然后对话就陷入了死循环。

此时，引导者需要变得更具方向性。你需要从“镜子”变成“聚光灯”，将光束集中在那个最优解上。

第二节 AOA 技术：温柔的推动力

在动机访谈（MI）中，我们通常避免给建议。但在决断阶段，如果对方因为缺乏某个关键信息或信心而卡住，不给建议反而是一种失职。

如何给建议才不会引发对方的防御？我们使用 AOA 技术 （Ask-Offer-Ask， 询问-提供-询问 ）。这与《鬼谷子》在《决篇》中提到的“度之往事，验之来事”的验证逻辑不谋而合。

1. Ask （询问许可与现状）

在推动之前，先敲门。

• 话术：“关于这一步，我有过一些类似的经验，或许能帮你理清现在的顾虑。你愿意听听我的看法吗？”
• 作用：尊重的态度能瞬间降低对方的心理防御。

2. Offer （提供关键视角或信息）

这是决断的核心。你提供的不是命令，而是一块拼图，帮助对方看清全貌。

• 强化收益 ：“根据我的观察，如果你现在迈出这一步，不仅能解决眼前的问题，更重要的是，它会向团队传递一个极其强烈的信号：你是一个果敢的领导者。”
• 降低门槛 ：“其实我们不需要把它想得那么大。只要明天发那封邮件，事情就算启动了。这并不费力，对吗？”
• 预演未来 ：“试想一下，如果再拖一个月，局势会发生什么变化？那时候的风险可能会比现在大得多。”

3. Ask （询问反馈）

给完建议后，把球踢回去。

• 话术：“这个视角对你来说，感觉如何？”
• 作用：确保这是他自己接受的结论，而不是你强加的。

第三节 锁定承诺：将“我想”转化为“我誓”

当对方在 AOA 的引导下眼神变得坚定，语气变得确定时，引导者必须迅速捕捉这一刻，将其固化为 承诺语言 （Commitment Language）。

1. 识别强度的差异

动机访谈将承诺语言分为不同强度：

• 弱承诺 ：“我会考虑的”、“我试试看”、“我想我会做”。（这时不能停，还要继续加火）
• 强承诺 ：“我决定了”、“我保证”、“我周一就做”。（这是决断完成的信号）

2. 鬼谷子的“五决”法则

《鬼谷子》提到了五种可以决断的情境，我们可以用作引导话术的模板：

• 危而美名者 （危机公关或重大改革）：“这虽然有风险，但能成就你的声望，值得一决。”
• 不用费力而易成者 （顺手之劳或低成本尝试）：“这事成本很低，却能带来转机，为何不决？”
• 用力犯勤苦，然不得已而为之者 （止损或必要之痛）：“虽然过程会很辛苦，但这是必经之路，长痛不如短痛，必须决。”

3. 仪式感的确认

当对方发出强承诺信号时，引导者要给予极其郑重的回应，甚至赋予某种仪式感。

• 话术：“听到你这么说，我感到非常振奋。这是一个非常重要的决定。你刚才说‘周一就做’，那一刻我看到了你真正的决心。”

第四节 实战案例：创业者的最后一步

背景：你正在辅导一位创业者小王。小王的产品已经打磨好了，市场调研也做了，但他迟迟不敢正式发布，总觉得“还不够完美”，实际上是害怕面对市场的真实反馈。

【第一阶段：识别停滞】

• 小王：“我想再测一轮数据……再改改UI……”
• 你（内心独白）：这是典型的“疑”。他在用战术上的勤奋来掩盖战略上的逃避。

【第二阶段：使用 AOA 进行推动】

• 你（Ask）：“小王，我在这个行业看过很多产品的发布。关于完美和时机，我有几句心里话想跟你分享，你想听听吗？”
• 小王：“当然，您说。”
• 你（Offer）：“在这个赛道上，速度往往比完美更重要。现在的市场窗口期很短。如果现在发布，即使有瑕疵，我们还能根据反馈快速迭代；但如果再拖三个月，哪怕产品完美了，可能竞争对手已经占领了用户心智。与其追求一个想象中的完美开局，不如追求一个真实的快速成长。”
• 你（Ask）：“这样的权衡，你觉得有道理吗？”

【第三阶段：激发决断】

• 小王：“……您说得对。我确实是在怕。如果现在不发，可能真的就没机会了。”
• 你：“所以，对于下周一正式上线这个计划，你现在的想法是什么？”
• 小王：“发吧！不管结果如何，死也要死在战场上。”

【第四阶段：巩固】

• 你：“这就对了。‘死也要死在战场上’，这才是创业者该有的气魄。既然决定了，我们现在就来最后确认一下发布清单。”

第五节 伦理防线：不替人下注

在运用决断技术时，引导者最容易产生的幻觉是：“是我让他做了决定。”即使我们运用了 AOA 技巧，运用了鬼谷子的智慧，按动按钮的那根手指，必须属于对方。

• 如果是你逼他决断：失败了，他会恨你；成功了，他会依赖你。
• 如果是你帮他决断：无论成败，他都获得了成长。

《鬼谷子》说“圣人所以能成其事者……微而施之”。真正的决断引导，是在他犹豫的天平上，轻轻加上那根羽毛，让他觉得是自己做出了选择。

本章小结

1. 决断即切断 ：帮助对方切断后路，才能看见前路。
2. 方向性引导 ：在临门一脚时，不能中立，要用 AOA 技术提供关键视角。
3. 识别强弱 ：区分“我想做”和“我决定做”，引导后者出现。
4. 最终一跃 ：所有的分析和计划，最终都要服务于那一跃的勇气。

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第十五章 符信：构建持续的契约

“安徐正静，其被节无不肉。……用赏贵信，用刑贵正。赏赐贵信，必验耳目之所闻见。” ¹

“如果不能改变方向，你可能会最终到达你正前往的地方。” ²

对话终有结束的一刻。无论你们制定了多么完美的方案，做出了多么坚定的决断，最终，对方都要独自一人走出房间，面对真实世界的风雨。

很多时候，改变之所以失败，不是因为当时的决心不真诚，而是因为那份决心是“借来”的——它依赖于引导者在场时的气场和支持。一旦引导者缺席，旧习惯的引力就会像潮水般卷土重来。

本章的任务，是打造一枚 兵符 。在古代，兵符一分为二，君主一半，将领一半，合二为一才能调动大军。在引导改变中，这枚兵符的一半是“方案”，另一半是对方的 内驱力 。只有两者完美契合，改变才能在即使你不在场的情况下，依然持续发生。

第一节 符言之术：内在的自我治理

1. 什么是“符”？

在《鬼谷子》中，“符”不仅仅是信物，更是一种 内外一致 的状态。《符言》篇讲的是君主如何治理天下，而在自我改变的语境下，每个人都是自己内心王国的君主。引导者的最高境界，不是让对方依赖你的智慧，而是帮助对方建立起一套 自我治理 的机制。

2. 安徐正静：应对波动的定力

改变的过程从来不是直线上升的，而是充满波动的。动机访谈提醒我们，复发（Relapse）往往是改变过程的一部分。当挫折发生时，对方很容易陷入自我攻击：“看吧，我就是做不到。”

此时，我们需要将《鬼谷子》的“安徐正静”（安稳、舒缓、公正、沉静）作为一种心法传递给对方。

• 引导话术：“在未来的执行中，如果哪天你没能做到，请不要急着自我惩罚。试着冷静地观察那天发生了什么，把它当作一个调整计划的信号，而不是失败的判决。”

这在动机访谈中被称为 重构复发 （Reframing Relapse）——将跌倒视为学习滑雪的必经步骤。

第二节 赏罚贵信：建立自我反馈机制

《鬼谷子》云：“用赏贵信，用刑贵正。”治理国家需要赏罚分明且讲信用，治理自己的行为习惯亦然。在方案落地后，对方需要一套自我监督系统。这不仅仅是靠意志力，更要靠 验证 。

1. 设定具体的“验证点”

不要让对方带着模糊的希望离开。要约定具体的检查时刻。

• 话术：“我们怎么知道这个计划在起作用？你觉得你会看到什么具体的信号？”

2. 设计自我强化的“赏赐”

动机访谈强调 自我效能感 （Self-efficacy）的来源之一是成功的体验。引导对方为自己设计微小的奖励。

• 话术：“如果你坚持了第一周，你打算怎么奖励自己一下？这个奖励不需要很大，但要对自己‘守信用’这件事表示认可。”

第三节 重新聚焦：当兵符不再匹配

有时候，最初的计划在执行中发现不再适合现实情况。如果强行执行，就会导致“符信不合”，改变崩溃。在动机访谈中，这被称为 重新聚焦 （Refocusing）或 重新计划 （Replanning）。

作为引导者，我们要预先为对方植入这种灵活性。

• 预案引导：“生活总有意外。如果下周工作突然变忙，原计划执行不了了，你会怎么调整？是彻底放弃，还是换个‘低配版’的方案？”
• 植入信念：“记住，方案是为你服务的，不是你为方案服务的。如果它不合适了，修改它，而不是责怪你自己。”

这正是《鬼谷子》所说的“因事为制”——根据事情的变化制定新的规则。

第四节 实战案例：告别时刻的“授符”

背景：作为健康教练辅导的一位学员张先生即将结束为期三个月的减重咨询。他已经制定了详细的计划，并取得了一定成果。今天是最后一次谈话。

【第一阶段：回顾与赋能】

• 教练：“张先生，回看这三个月，从最初的纠结到现在瘦了 10 斤，你觉得最关键的那个转折点是什么？”
• 张先生：“我觉得是那次我没忍住吃了顿大餐，你没骂我，反而让我分析原因。那次之后我心态反而稳了。”
• 教练：“是的，你学会了对自己宽容且诚实。这种‘稳’，是你带走的最宝贵的财富。”

【第二阶段：预演挑战】

• 教练：“接下来你要独自面对挑战了。想象一下，三个月后，比如过年的时候，面对各种聚餐，如果不小心又反弹了几斤，你会对自己说什么？”
• 张先生：“以前我会觉得自己没救了。现在……我想我会对自己说：‘没事，这只是一个小插曲，明天恢复正常饮食就好。’”
• 教练：“太棒了。这就是你给自己最好的‘护身符’。”

【第三阶段：建立契约】

• 教练：“为了确保持续性，我们来定个小契约。不为了我，是为了你自己。下个月的今天，无论情况如何，你愿意花 5 分钟时间复盘一下自己的状态吗？”
• 张先生：“没问题，我在日历上设个提醒。”
• 教练：“这就是我们的‘符信’。当你看到那个提醒时，无论结果好坏，记得我们的初心。”

第五节 全书结语：纵横之善，隐于无形

至此，我们的旅程即将结束。从定位的向导之心，到捭阖的开口之术，再到决断的临门一脚，最后到本章符信的长久之约。我们借用了《鬼谷子》的纵横谋略，却将其注入了动机访谈的慈悲灵魂。

《鬼谷子》说：“圣人之道，在隐与匿。” 动机访谈的创始人威廉·米勒说：“当人们即使在没有你的情况下也能改变，那是最高的赞誉。” ³

什么是纵横之善？

• 它不是用话术去征服对方，而是用智慧去唤醒对方。
• 它不是为了证明你是对的，而是为了帮助对方过得更好。
• 它是在错综复杂的局势中，始终指向那个善的终点。

当你掌握了这门深层的智慧，你会发现：你不再是一个试图修理别人的工匠，你是一阵风。风起于青萍之末，助人于无形之中。当船归港时，船长会说是凭借自己的力量战胜了风浪，而你，只是微笑着退回到风里。这便是最好的引导。

本章小结

1. 符信即一致 ：确保持续行动的关键，是外在计划与内在动力的持续匹配。
2. 自我治理 ：将引导者的声音内化为对方的 自我对话 （Self-Talk）。
3. 接纳波动 ：预先给挫折脱敏，将其定义为调整信号而非失败。
4. 无形之功 ：引导的最终目的，是让引导者变得“多余”。