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🎙封面導入｜TutorABC 創業決策案例（約5分鐘）

各位好，今天我們要談的主題是──「創業決策與風險」。
你或許聽過一句話：「創業是夢想的展現，但成功是決策的累積。」
很多人覺得創業是一種熱血，但其實，創業是一連串極為冷靜的選擇。

今天我想從一個真實的案例開始──TutorABC 的創辦人楊政大。
在2004年，也就是那個寬頻還不普及、線上教育還被懷疑的年代，他決定投入巨額資金建立一個「線上英語教學平台」。
那個時候沒有人知道市場會不會接受、技術會不會穩定，也沒有人敢保證投資會不會全盤皆輸。

楊政大在接受訪問時說過一句話：

「我不是因為看見成功才創業，而是因為我相信學習的方式必須改變。」

這句話其實就是一個典型的「決策宣言」。
他並非以利潤為首要，而是基於信念做出判斷。這樣的選擇，就是我們今天要談的──在不確定中進行決策（Decision Making under Uncertainty）。

我們可以想像他當時的心境：
如果創業失敗，投資的錢、團隊的信任、個人的名聲都會瞬間化為烏有；
但如果成功，他就能開創台灣教育產業的新模式。
而這個「是否要創業」的抉擇，其實是一個極高風險的非制式決策（Nonprogrammed Decision）。

所以我想邀請大家先思考三個問題：
1️⃣ 為什麼人會選擇創業？
2️⃣ 面對風險，我們怎麼衡量「值得不值得」？
3️⃣ 一個成功的決策，真正關鍵在哪裡？

這三個問題，我們將在今天一一展開。
讓我們從第一節──**「決策與風險」**開始。

第一節　決策與風險（Decision and Risk）（約10分鐘）

（一）決策情境（Decision Situation）

在管理學中，我們把「決策」定義為：

為了解決問題或抓住機會，而在多種選項中做出選擇的過程。

但現實中，我們每天都在做不同層級的決策。
例如早上決定早餐要吃什麼、公司決定預算要如何分配、政府決定政策要如何實施──
這些看似不同，但都屬於**「決策情境」**（Decision Situation）。

在理論上，我們區分兩種決策：

  • 制式決策（Programmed Decision）：是根據以往經驗、既有程序重複發生的問題。像是會計審核、固定訂貨量、學校的例行行政。
  • 非制式決策（Nonprogrammed Decision）：則是面對新情境、沒有標準答案的選擇。像創業、轉職、開發新產品。

這裡我們來想一個生活化的例子：
如果你每天早上都走同一條路上班，那是制式決策；
但有一天路封了，你得臨時找新路，還要考慮會不會塞車、會不會遲到，這時候就是非制式決策。

創業者的每一步，幾乎都屬於非制式決策。
因為市場在變、顧客在變、資金流也在變。
所以創業者其實活在「決策即生活」的狀態中。

接著我們進一步看「決策環境」的三種狀態：
1️⃣ 確定性（Certainty）：資訊完整、結果可預期。例如：銀行定存。
2️⃣ 風險（Risk）：部分資訊已知，但結果仍有變動。例如：投資股票。
3️⃣ 不確定性（Uncertainty）：資訊不完整、無法預測結果。例如：創業、進軍新市場。

創業者最常面對的就是第三種──不確定性。
而這也是《逆勢拼湊》這篇文章裡提到的關鍵觀念：

「創業的本質不是資源的擁有，而是資源的拼湊。」

作者指出，真正的創業者不是等環境準備好才行動，而是在缺乏中行動、在限制中尋找路徑。
也就是說，在不確定性下的決策，本身就是一種創造。

再來我們談機率的兩種思考方式：

  • 主觀機率（Subjective Probability）：依個人經驗或直覺推估。像創業者預估市場會接受他的產品。
  • 客觀機率（Objective Probability）：根據資料統計分析得出的實際機率，例如投資風險模型。

兩者缺一不可。
因為創業者往往先憑主觀機率開始行動，然後用客觀數據修正判斷。
主觀與客觀的交錯，就是創業決策的現場。

在這裡，我通常會請聽眾想一個問題：
你人生中有沒有哪一次，是明知道風險高，卻仍然選擇去做的事？
那一次，也許就藏著你內在最真實的決策價值觀。

（二）決策者的風險傾向（Risk Attitude）

每個決策背後，都藏著一個問題：你願意承受多大的風險？

根據教材，我們將決策者區分為兩類：
1️⃣ 風險愛好者（Risk Lover）──追求高風險、高報酬，勇於挑戰。
2️⃣ 風險厭惡者（Risk Averter）──偏好穩定、安全，重視可預測性。

風險愛好者像是那些願意第一個跳下水的人，
他們相信：「沒有風險，就沒有成就。」
但他們常忽略一件事：每一次跳躍，都可能是最後一次。

而風險厭惡者則相反，他們會反覆確認安全，才願意出發。
這樣的人通常能在穩定的體制中表現優秀，但在創業環境中，容易猶豫不決。

不過現實世界不是二元對立。
我們大多時候都在兩者之間搖擺──
當機會屬於我們自己時，我們會謹慎；
當風險由他人承擔時，我們又會大膽。

我想用江振誠主廚的故事來作一個對照。
在《初心》中，他曾經在20歲時就擔任台灣最年輕的法國餐廳主廚。
看似成功，但背後是一次次的風險選擇：
拒絕外場高薪、堅持進廚房學習；
拒絕穩定職位、選擇赴海外闖蕩。

他說：「我不是勇敢，而是我不想讓恐懼替我做決定。」
這句話精準地詮釋了所謂的「風險中立者」──
不是盲目冒險，而是冷靜地衡量風險與價值。

所以，創業與決策的真正課題，不是要你變得膽大，而是讓你在面對未知時，能夠清楚自己為何而做。
當你知道自己的「風險傾向」，你就能更有意識地做出決策，而不是被環境推著走。

小結：風險不是要被消除，而是要被理解

我們常以為風險是敵人，但事實上，風險是創業者的老師。
因為它提醒我們：理想不能脫離現實，而勇氣必須帶著計算。

第一節，我們理解了決策的本質與風險的分類；
下一節，我們將進入更深的部分──理性決策模型。
我們要看，在這個充滿不確定的世界裡，理性究竟能幫助我們多遠？

第二節　理性決策模型（Rational Decision-Making Model）

一、導入：理性不是冷冰冰的，而是讓你少後悔的選擇

我們在前一節談過「決策與風險」，
知道創業世界不是在拼膽量，而是在風險中找出可以被控制的方向。
那接下來我們要談的，就是——

當你真的要做一個重大選擇時，該怎麼讓你的決策更可靠？

這就是「理性決策模型（Rational Decision-Making Model）」要教我們的事。

它假設一個理想狀況：
如果決策者能夠蒐集完整資訊、分析所有方案，就能做出最符合目標的選擇。
雖然現實中我們不可能全知全能，但這個模型提供了一個清晰的路線圖，
幫助我們——有步驟、有依據地思考，不被情緒帶著走。

二、案例補給站：TutorABC 的決策起點

以 TutorABC 為例。
創辦人楊政大在 2004 年創立這個線上英語學習平台時，
面對的就是典型的「非制式決策（Nonprogrammed Decision）」情境。

當時市場上沒人相信「線上教學」能成功。
網路速度慢、設備昂貴、師資品質不穩，整個產業幾乎是一片荒地。
但他看見了別人沒注意到的東西——
「學習痛點未被滿足（Unmet Learning Needs）」，
這個痛點，就是機會（Opportunity Recognition）。

他的決策挑戰不是「要不要開補習班」，
而是「能不能用科技改善學習體驗？」
這就是理性決策的開始——用理性分析去回應不確定的世界。

三、理性決策模型的四個階段（The Four Stages of Rational Decision-Making）

第一階段：情境分析（Situation Analysis）

這一階段的核心精神是：

「先看清楚問題與機會，再開始決定。」

💡四種決策情境（Decision Situations）

教材指出，問題或決策的觸發通常來自以下四種情境：
1️⃣ 偏離過去經驗（Deviation from Past Experience）：
當事情與以往不同，例如公司第一次嘗試 AI 行銷時，過往經驗無法參考。

2️⃣ 偏離既定計畫（Deviation from Planned Performance）：
原本排好的專案進度被打亂，例如產品上市提前，就必須重新決策。

3️⃣ 某人提出問題（Someone Brings Up a Problem）：
團隊中有人指出新現象，例如：「這季的業績掉了 30%。」
這時就需要啟動決策機制。

4️⃣ 競爭者的績效表現（Competitor’s Performance）：
當競爭對手突然推出新產品或策略奏效，也會逼得組織重新思考。

📍這四種情境幾乎是所有理性決策的起點。
就像開車時的四種提醒：

  • 不熟的路（偏離經驗），
  • 突然改道（偏離計畫），
  • 儀表燈亮（有人提問題），
  • 被別人超車（競爭者表現）。
    每一種都在告訴你：「該重新檢視方向了。」

教材中提到，這階段包含幾個步驟：

  • 問題與機會辨識（Opportunity Recognition）
  • 決定是否進行決策（Deciding to Decide）
  • 問題認知門檻（Threshold for Problem Recognition）
  • 設定優先順序（Setting Priority）
  • 建立準則（Criterion）
  • 決策目標與決策組合（Decision Objectives and Combinations）
  • **權重設定（Weighting Criteria）

💡生活例子：
你早上發現鬧鐘沒響，可能遲到了。
你立刻在腦中啟動理性決策模式： 「要搭捷運、計程車，還是請假？」
這就是Deciding to Decide（決定是否進行決策）。
你想：「這次遲到會不會被扣考績？」
這就是問題認知門檻（Threshold for Problem Recognition）。
然後你決定：「開會比較重要，早餐等會再吃。」
你就在設定優先順序（Setting Priority）。
最後你給自己準則：「準時最重要」，再給權重：「時間 60%、成本 30%、舒適度 10%」。
這一連串過程，就是理性決策的第一階段。

TutorABC 的創業過程也是如此。
他們先判斷：「學習痛點存在，但技術成熟度不足。」
他們設定準則：「品質穩定性」比「開發成本」更重要。
於是權重拉高在技術研發，這就形成後來的競爭優勢。

第二階段：發展替代方案（Developing Alternatives）

這階段問的問題是：「我有哪幾條路可以走？」

教材強調兩項重點：

  • 蒐集資訊、建立多重可行方案
  • 初步可行性分析（Feasibility Analysis）

💡生活例子：
你想求婚。
你有三個方案：
1️⃣ 在家自煮晚餐。
2️⃣ 去高級餐廳。
3️⃣ 在摩天輪上求婚。
這時你會開始想：「哪個最可行？哪個預算內？哪個不會被拒？」
這就是替代方案的思考。

TutorABC 當年要建立線上平台時，也做了類似分析：
1️⃣ 自行開發系統；
2️⃣ 外包合作；
3️⃣ 與電信公司技術聯盟。
最後他們選擇「自建平台」，雖然成本高，但能掌握品質。
這就是理性決策第二階段：在行動前，先看清所有可能。

第三階段：評估替代方案並選擇最佳方案

——理性決策的核心思考階段

在這個階段，決策者需對所有可行的替代方案進行檢視與比較，目的不只是挑選「看起來最好」的，而是選出「最能實際達成目標」的。
每個方案都應該被放在現實的限制、目標需求與人際影響中來思考。

🔍 三個關鍵思考問題

1️⃣ 該替代方案是否可行？
是否能在現有資源、時間、技術條件下真正執行？

2️⃣ 該替代方案是否令人滿意？
是否能達到預期目標，並讓主要相關人員接受與支持？

3️⃣ 該替代方案對各單位的可能影響為何？
此方案若實施，會對其他部門或組織造成什麼正面或負面影響？

💡 生活化案例：

某學校午餐委員會在討論「要不要改供應廠商」。
甲提議：「新廠商價格便宜一成！」（可行）
乙補充：「但口味被學生投訴過。」（不滿意）
丙提醒：「如果改了，舊廠商的地方家長可能抗議。」（影響大）

最後大家發現，比起價格，穩定與關係管理才是更重要的考量。
理性決策，有時候不是「找最便宜」，而是「找最能讓大家安睡的一個」。

第四階段：執行與追蹤（Implementation and Follow-up）

決策不是結束，而是行動的開始。
教材的三個重點是：
1️⃣ 制定執行計畫（Implementation Plan）
2️⃣ 追蹤結果（Follow-up）
3️⃣ 根據回饋修正（Feedback and Learning Loop）

💡生活例子：
你決定每天早上運動。

  • 訂鬧鐘、買運動鞋 → 執行計畫。
  • 每週記錄是否達成 → 追蹤結果。
  • 發現太累就調整為隔天跑 → 修正回饋。

企業運作也是這樣。
TutorABC 每季追蹤學員留存率與課程滿意度。
若發現「學生中途流失率升高」，
他們立刻調整課程長度與互動設計，
形成「分析 → 行動 → 修正 → 再分析」的學習循環。
這就是理性決策真正的靈魂。

四、章節小結

理性決策模型不是要你成為冷血的機器，
而是讓你在每一次選擇中，更清楚自己在做什麼。

在創業或人生裡，錯誤不可怕，
可怕的是你不知道自己為什麼錯。
理性決策幫你留下的是——
一條能回頭檢視的思考軌跡。

第三節　決策輔助工具（Decision Support Tools）

一、導入：理性思考，也需要好工具

前一節我們談到「理性決策模型（Rational Decision-Making Model）」——
它教我們怎麼一步一步地分析問題、選擇方案。
但在真實世界裡，光有步驟還不夠。

就像廚師需要刀具、建築師需要尺規，
決策者也需要工具。

今天要介紹的，就是幾個最常用的「決策輔助工具（Decision Support Tools）」。
它們能幫助我們把抽象的判斷轉化成可量化、可比較的依據。

二、最適化分析（Optimization Method）

🎯定義與意涵

最適化分析（Optimization Method）
是用數學或邏輯方式，在眾多方案中找出最有效率、最能達目標的那一個。

簡單來說，就是——

「有限資源下，讓結果最大化。」

💡生活例子

假設你開早餐店，手上只有 10 萬預算。
你可以：

  • 全部拿去買新咖啡機，或
  • 一半升級食材、一半廣告行銷。

你開始思考：「哪個組合能讓利潤最高？」
這時你就在進行最適化分析。

💬幽默舉例

學生版的最適化是什麼？
考試前一天，你有三小時：
要讀國文、英文還是數學？
結果你想：「哪一科能多拿五分？」
這就是最經典的「人性版 Optimization」。

三、損益平衡分析（Break-even Analysis）

📘定義

損益平衡分析（Break-even Analysis）
是判斷企業在什麼銷售量或銷售額下「剛好不賠不賺」的工具。

公式如下：

BEP = TFC ÷ (P − VC)

其中：

  • TFC（Total Fixed Cost）：總固定成本，如房租、薪水、保險等，不管賣多少都得付。
  • P（Price）：每單位商品的售價。
  • VC（Variable Cost）：每單位商品的變動成本，如原料、包裝、運費。

💡例子

假設你開一間珍奶店。

  • 房租與薪水等固定成本（TFC）為 20 萬元；
  • 一杯珍奶售價（P）為 60 元；
  • 每杯變動成本（VC）為 30 元。

代入公式：
BEP = 200,000 ÷ (60 − 30) = 6,667 杯。
👉 也就是說，你一個月至少要賣出 6,667 杯 才能打平。

🧭應用啟示

當你知道「要賣幾杯才不虧」後，你會開始計算：
如果我能提高售價？如果我能降低原料成本？
這樣每一個微調，都是一個理性決策的起點。

創業者常說：「我不是怕虧，是怕不知道虧在哪裡。」
而 Break-even Analysis，就是讓你知道虧在哪裡的工具。

四、風險分析（Risk Analysis）

🎯定義

風險分析（Risk Analysis）
是用來評估在不確定環境下，各種決策結果可能的「變異性」與「風險分佈」。

它不是單看平均報酬，而是看「最糟會多糟、最好能多好」。

💡例子

假設你有兩個投資方案：
A：穩定，每月報酬 2%。
B：不穩，可能報酬 10%，也可能虧 5%。

平均來看，B 的期望值好像比較高，
但風險分析會告訴你：「B 的波動太大，不適合短期資金。」

💬生活化版本

這就像選旅遊方式。
你要搭高鐵（穩定、貴）還是搭便車（便宜、冒險）？
風險分析不幫你選擇，但會讓你清楚知道——

「你到底在冒什麼險。」

五、決策樹（Decision Tree）

🌳定義

決策樹（Decision Tree）
是一種將各種決策路徑「視覺化」的工具。
它把複雜的選擇分解成一條條「如果...那就...」的分支。

每個分支上都會標示：

  • 可能發生的機率（例如 0.7 或 0.3），
  • 以及可能的報酬或損失（例如 +200 萬或 −50 萬）。

💡例子

假設你想投資開餐廳。

  • 成功機率 60%，賺 300 萬。
  • 失敗機率 40%，虧 100 萬。

那期望值（Expected Value）就是：
(0.6 × 300萬) + (0.4 × -100萬) = 140萬。

意思是：平均而言，這決策的「期望報酬」是 140 萬。
這不代表一定會賺，而是幫你清楚知道——
風險與報酬的平衡點在哪裡。

🧠延伸理解：為什麼叫「決策樹」？

因為每個選擇都像樹幹的分枝。
你可以沿著樹枝一路往下，看到：
「若我這樣做 → 成功／失敗 → 可能結果。」
這種視覺化的方式，幫助我們理性地看清每一步的後果。

💬幽默比喻

有些人做決策像「砍樹」——
一刀下去不知道方向；
理性決策的人是「種樹」——
他先看枝幹的延伸，知道每個分支的代價。

六、報償矩陣（Payoff Matrix）

📘定義

報償矩陣（Payoff Matrix）
是將所有方案與環境情境列入一張表格中，
比較它們在不同狀況下的報酬結果。

💡例子

假設你開公司，有兩種策略：

  • 策略 A：積極擴張。
  • 策略 B：穩定經營。

市場狀況也有兩種：

  • 市場好。
  • 市場差。

這時你可以做出一張表格：

策略 市場好 市場差
A（積極） 賺 300 萬 虧 200 萬
B（穩定） 賺 150 萬 賺 50 萬

這樣你就能清楚看到：
若市場波動大，策略 B 比較保險；
若你能承受風險，策略 A 有更高潛力。

💬實務應用

報償矩陣讓決策者不再「靠感覺」選擇，
而是能明確知道不同情境下的風險報酬比。
這在企業經營、產品上市或投資策略中都非常常見。

七、決策輔助工具的優缺點

✅ 優點

  • 幫助決策者量化抽象思考。
  • 讓各方案能清晰比較。
  • 提升決策的邏輯透明度與可追溯性。

⚠️ 缺點

  • 假設理性化，有時忽略「情緒與人性」。
  • 過度依賴數據可能失去「直覺與創意」。
  • 需要大量資料支持，否則分析結果可能偏誤。

八、小結：理性 × 工具 × 判斷 = 決策的三角平衡

理性決策模型給我們的是「思考結構」，
而決策輔助工具給我們的是「量化支架」。

兩者結合起來，
能讓你在面對風險與不確定時，
既不盲目衝動，也不遲疑不前。

但別忘了，
工具只是幫手，決策仍要靠你自己定義「成功的樣子」。

第四節　有限理性與決策偏差（Bounded Rationality & Decision Biases）

一、導入：為什麼我們明明懂理性，卻常常「不理性」？

我們剛學完理性決策模型（Rational Decision-Making Model），
看起來邏輯完美：收集資訊 → 分析方案 → 選出最佳 → 執行追蹤。
理論上，每個人都應該做出最理性的選擇。

但現實中呢？
我們卻常常做出明知道不該做的決定。

例如：
你知道「吃宵夜會胖」，但還是會在晚上十一點點珍奶。
你知道「投資要分散風險」，卻會一口氣梭哈。
你知道「理性分析最重要」，但主管一句「相信我」就讓你改方案。

這些現象告訴我們——

人不是不懂理性，而是被「有限理性（Bounded Rationality）」與「決策偏差（Decision Biases）」困住了。

二、有限理性（Bounded Rationality）

🎯定義

由諾貝爾經濟學獎得主 H. A. Simon 提出。
他認為：

人類的理性是受限的，我們並非完全理性，而是「有限理性」。

為什麼有限？
因為我們在做決策時，會受到三種限制：

1️⃣ 資訊有限（Limited Information）：
我們不可能知道全部的事實。
就算想查，時間、資源也不允許。

2️⃣ 時間有限（Limited Time）：
你不可能永遠蒐集資料、一直比較。
市場在變、機會在跑，等太久就錯過。

3️⃣ 能力有限（Limited Cognitive Ability）：
就算有所有資料，也不代表你能完全理解。
腦袋會疲勞、會遺漏、會誤判。

💡生活例子

想像你去 IKEA 買桌子。
你想找「最完美的那張」：
不能太貴、不能太大、木紋要漂亮、最好還能摺疊。
結果逛了三圈、比價比了兩小時，最後回家空手。
因為你以為自己在追求最優解，
但實際上你只是在陷入理性過載。

Simon 就說，

真正有效率的決策者，不是追求最優解，而是「夠好就好」。

這就引出下一個重點——滿意解（Satisficing Solution）。

三、滿意解（Satisficing Solution）

🎯定義

所謂「滿意解（Satisficing Solution）」是指：

人在資源有限、資訊不足的情況下，
不追求最佳（Optimal），而是選擇「足夠好（Good Enough）」的方案。

💡例子

你想買一台新筆電。
理性分析會比較十款機型、跑分測試、查散熱、算續航力。
但現實是：你只會挑那一台「順眼、規格不錯、價錢能接受」的。
這就是典型的「滿意解」。

再舉個職場版例子：
老闆要你三天內交出企劃書。
你不可能研究所有理論，只能挑幾個重點、抓到方向。
這樣的結果或許不是完美，但能交出成果。
這才是現實中「理性的極限」。

💬小結

有限理性讓我們明白：

人不是不理性，而是「在有限中理性」。

理性不是冷冰冰的計算機，
而是一種在壓力與限制下的平衡藝術。

四、決策偏差（Decision Biases）

在有限理性下，人類常會出現「認知捷徑」——
為了節省思考時間，我們會用直覺、經驗或習慣做判斷。
這些捷徑（Heuristics）雖然方便，
卻常讓我們陷入偏差。

教材裡列出四種最常見的偏差：
1️⃣ 錨定與調整偏差（Anchoring & Adjustment Bias）
2️⃣ 可取性偏差（Availability Bias）
3️⃣ 代表性偏差（Representative Bias）
4️⃣ 承諾遞升（Escalation of Commitment）

（一）錨定與調整偏差（Anchoring & Adjustment Bias）

🎯定義

指人們在判斷時，過度依賴「第一印象」或「最初資訊」，
即使後來有新資料，也只會在那個基準上微調。

💡例子

店家先標「原價 8,000 元，特價 3,999」，
你會覺得賺到了，因為「8,000」成了心理錨。
其實那件衣服本來就只值 3,999。

💬職場延伸

主管第一次看到新員工覺得「他好像慢熱」，
之後再怎麼努力，也會覺得「進步了，但還是慢」。
這就是錨定效應在組織中的威力。

（二）可取性偏差（Availability Bias）

🎯定義

指人們根據「容易想起來的資訊」來判斷機率，
而非根據真實統計。

💡例子

你看新聞天天播「飛機失事」，
就以為「坐飛機很危險」，
但其實開車出車禍的機率高一百倍。

又例如：
投資者在股市看到一檔股票連漲五天，
就誤以為它「永遠會漲」。
這就是可取性偏差。

（三）代表性偏差（Representative Bias）

🎯定義

指人們根據「外表相似」或「刻板印象」來推論。

💡例子

你看到一個人穿西裝、拿公事包，就以為他是主管；
看到一個人穿牛仔褲、背相機，就覺得他是攝影師。
但那位「主管」可能是保險業務，
那位「攝影師」可能是遊客。

這就是我們把「樣子」誤當成「真相」的偏差。

💬創業例子

有創業者看見別人開咖啡廳成功，
就覺得「我也能做到」。
卻忽略地段、人流、經營能力完全不同。
這就是代表性偏差造成的誤判。

（四）承諾遞升（Escalation of Commitment）

🎯定義

指人們在錯誤的決策上，因為不想承認錯誤，反而越陷越深。
也叫「沉沒成本效應（Sunk Cost Effect）」。

💡例子

你去電影院看電影，發現超難看。
理性上應該離開，但你想：「票都買了，還是看完吧。」
結果你不只浪費錢，還浪費時間。

💬創業版

公司投資一個失敗的產品，
明知市場反應不好，卻說：「我們已經投入太多，不能停。」
最後越花越多、越虧越深。

這是決策偏差中最危險的一種，
因為它讓人「把錯誤當成堅持」。

五、如何對抗偏差：讓理性回歸的方法

1️⃣ 建立回饋機制（Feedback System）
讓錯誤能被看見，讓數據說話。
像 TutorABC 就定期回顧課程成效，用真實數據取代情緒判斷。

2️⃣ 引入多元觀點（Multiple Perspectives）
當決策不只由一人主導，而是有團隊討論時，
偏差會被對話削弱。

3️⃣ 設計決策暫停點（Decision Pause Point）
在重大決策前強制停一下，重新檢視「為什麼要繼續？」
這能有效避免承諾遞升。

4️⃣ 回顧起點（Re-evaluate the Original Assumption）
常問自己：「我現在堅持的理由，是基於最初的目標，還是情緒？」

六、小結：理性不是沒有偏差，而是能覺察偏差

有限理性提醒我們——人是有限的。
決策偏差提醒我們——人是有盲點的。

真正的理性，不是完全避免錯誤，
而是能夠在錯誤出現時，知道自己哪裡偏了。

在創業、教學、領導、甚至家庭中，
這都是最關鍵的能力：

不求完美，但求覺察。

第五節　創業（Entrepreneurship）

一、導入：創業，不只是開公司，而是創造價值的勇氣

創業這件事，表面上看是「創業開店」，
但更深層的意義，是「在有限中創造無限」。

這種精神，正如江振誠所說：

「含淚也不能喊苦，撐過去，才配成功。」

創業家並非總擁有豐沛資源，而是在逆境裡找到方法。
他們像是在風中煮湯的人——
火候要穩、風向要抓、時間要準。

這節課，我們要從三個角度看創業：
理論上的定義、心態上的初心、以及現實中的逆勢拼湊。

二、創業的意涵（Definition & Essence）

教材定義指出——

「創業（Entrepreneurship）是創造、組合與利用資源，
以開發新產品或服務、回應市場需求並創造價值的過程。」

這句話的關鍵是「創造價值」，而非「開新公司」。
當你用新的方式解決老問題，你就在創業。

就像江振誠。
他不是因為有資本而創業，而是因為有「信念」：
在料理這條路上，他用味覺去重建人與土地的連結，
用「八角哲學」——純淨、鹽、技藝、質感、南方、獨特、記憶、風土——
讓餐桌變成文化舞台。

三、創業家精神（Entrepreneurial Spirit）

教材中提到三大關鍵特質：
1️⃣ 成就需要（Need for Achievement）
2️⃣ 內控傾向（Internal Locus of Control）
3️⃣ 獨特能力（Distinctive Competence）

（一）成就需要（Need for Achievement）

創業者不是被金錢驅動，而是被「完成困難任務的快感」驅動。
江振誠在考廚師證照時，以 59 分落榜，成為全班唯一沒過的人。
但他說：「料理沒有標準答案，我會用作品證明自己。」

這就是高成就需求者的典型反應——
不氣餒、不放棄，而是把挫折變燃料。

（二）內控傾向（Internal Locus of Control）

創業者相信命運掌握在自己手裡。
就像江振誠拒絕外場，堅持進廚房，
因為他相信「改變廚師的形象」這件事，沒有人會幫他做到。

他不依賴外部機會，而是創造機會。
這正符合教材中提到的內控者特質——
「我不是環境的產物，而是選擇的結果。」

（三）獨特能力（Distinctive Competence）

江振誠的「獨特能力」是將感性化為系統。
他能在無菜單料理裡保持紀律，
讓每道菜既有即興創意，又有邏輯節奏。

這種能力，是創業中最難得的品質——
「能在自由裡維持秩序，在秩序裡保留靈魂。」

四、逆勢拼湊（Resource Bricolage）

這裡我們引入《逆勢拼湊：化資源制約為創新來源》這篇期刊的觀點：

當資源短缺時，創業者不應等待完美條件，
而應像雜藝工匠一樣，運用手邊現有材料「拼湊（bricolage）」出新價值。

💡簡單說，拼湊有兩個關鍵步驟：

1️⃣ 重新定義資源（Resource Reframing）
　→ 把原本沒用的東西變成可用資源。
　例：廢棄沼氣 → 發電能源。

2️⃣ 重組應用場域（Cross-Domain Application）
　→ 讓舊資源在新情境裡產生新價值。
　例：3D 列印技術從工業跨入料理設計。

💬創業者的隨創思維

江振誠從「便當」學會分享與關懷，
從「家中八菜兩湯」學會組合與平衡。
他後來開餐廳時，沒有昂貴的廚具、沒有名氣，
靠的正是「拼湊」——
把手邊所有經驗、回憶、技術重新排列組合，
讓料理成為他重新定義生命價值的語言。

這正是逆勢創業的核心：

「創新不是因為有資源，而是因為有匱乏。」

五、創業失敗與再起（Failure and Resilience）

教材中指出創業失敗的常見原因包括：
市場調查不足、資金運用錯誤、團隊失衡與盲目擴張。
但江振誠的故事給了我們另一種詮釋：

他在新加坡開設的「Restaurant André」成功登上亞洲第一，
卻選擇在巔峰時關門。
因為他說：「我不想只是成功的廚師，我想回去找回最初的味道。」
這不是放棄，而是理性的歸零。

六、事業計畫（Business Plan）與初心連結

教材提醒，事業計畫是「創業地圖」——
幫助創業者釐清「我要去哪、怎麼去、帶誰去」。
但江振誠的版本更具詩意——

「料理不是把食物煮熟，而是用心與人對話。」

創業計畫若失去「初心」，
再完美的模型都只是空殼。
真正的成功，是讓理性與情感共存，
讓「風險控管」與「信念堅持」並行。

七、章末啟發：創業的本質是「有限理性 × 無限信念」

結合教材理論與兩篇文本，我們得到一個新的創業觀：

理論視角 實踐詮釋
成就需要 來自挑戰的快感，而非掌聲
內控傾向 對命運負責，不怪環境
獨特能力 在限制中組合出創意解方
逆勢拼湊 將資源短缺轉化為創新來源
初心精神 在理性之外，保留對人的熱度

創業，從來不只是開創一門生意，
而是找到「讓自己值得存在」的方式。

💬總結：

創業不是與世界對抗，而是與限制共舞。
當你能在制約中找到自由，在枯竭裡創造價值，
那一刻，你就不只是創業者，而是創造者。

第六節　結論與啟發（Conclusion & Reflection）｜學生分享版

一、理性，是讓我們不迷失；初心，是讓我們不麻木

回顧這個篇章的學習，我們從「決策與風險」開始，
一步步去了解人是怎麼在不確定的情境裡做選擇的。
理性決策模型（Rational Decision-Making Model）讓我看到，
原來理性不是冰冷的計算，而是一種能讓我們少一點後悔的選擇方式。

不過，當我讀到後面「創業」這一章時，我發現——
理性只是基礎，讓我們不迷失；
但要讓一個選擇有意義，還需要「初心」。

就像江振誠說的：

「料理的核心不是味道，而是態度。」

這句話讓我很有感。
因為我們做任何決策，不管是創業、職涯、甚至人生方向，
都一樣——決定的核心其實不是數據，而是態度。
理性讓我們看清現實，
初心讓我們在現實裡仍然有溫度。

二、逆勢拼湊：當理性遇上匱乏，創意才會誕生

在讀《逆勢拼湊：化資源制約為創新來源》那篇期刊時，
有一句話我覺得非常有啟發：

「創業的創新力，常常來自資源的匱乏，而不是富足。」

這讓我想到江振誠。
他在沒有頂級食材、沒有高級廚具的情況下，
反而用手邊的在地食材、最原始的技法，
煮出能讓全世界記住的味道。

這就是所謂的「拼湊（Bricolage）」——
用有限的條件，拼出最大的價值。

理性告訴我們怎麼計算風險；
拼湊則告訴我們怎麼在限制中創造可能。
有時候，能做出方案，本身就是最理性的選擇。

三、決策與創業的交會：從控制風險，到創造可能

我們在課本裡學到 Simon 的「有限理性（Bounded Rationality）」：
人不可能完全理性，因為時間、資訊、能力都有限。
但創業家厲害的地方就在於——
他們知道自己有限，卻還是選擇開始。

TutorABC 就是一個例子。
他們在沒有市場範例、資金有限的情況下，
仍然透過理性分析控制風險，
再用創意思維把不確定變成機會。

對我來說，這段學習最大的收穫是：
理性讓我們理解現實，
而信念讓我們敢去改變現實。
這兩者缺一不可。

四、人生的創業：不一定是公司，也可以是自己

我覺得創業的精神，其實不只存在於創業者身上，
而是存在於每一個在面對生活選擇的人身上。

我們都在做「決策」。
有人決定要升學、有人決定要轉職、
有人決定重新開始一段關係。
這些，都是一種創業。

江振誠在事業最巔峰的時候，選擇關閉「Restaurant André」。
他說：

「結束不是放棄，而是讓初心重生。」

我覺得這句話特別打動人。
因為有時候我們以為創業是一直往前，
但其實有時候「停下來」也是一種決策。
那是理性與情感最成熟的平衡。

五、讓理性與熱情並行，讓決策變成信念

學完這整個章節，我覺得決策與創業的連結就像呼吸一樣。
理性是吸氣，讓我們冷靜思考；
熱情是呼氣，讓我們願意行動。

理性決策教我們怎麼「思考得更好」，
而創業精神提醒我們要「活得更真」。
當這兩者結合，我們就能在選擇裡找到方向。

我們不一定要成為創業家，
但我們都可以用創業者的心，
去面對每一個生活的挑戰：
用理性去規劃，用熱情去執行，用初心去堅持。

最後我想說——
我們做的，其實不只是「決策」，
而是在每一個選擇中，
決定自己想成為什麼樣的人。

這是我在這次大量閱讀「決策與創業」教材的過程裡， 最深的體會。
我們從理性出發，也在情感中落腳。
希望今天的分享，
能讓大家在面對未來選擇時，不只是想「怎麼選」，
而是能問自己——

「我為什麼選？」

因為當我們清楚那個「為什麼」，
不論結果如何，
或許未來我們都能開創自己的創業之旅
也能經營一個不一樣的人生。