前段时间读完了《小米创业思考》，这是 2022 年的一本书，以雷总的视角，重新回顾小米的创业历程。再对照三年后的发展，我有了不少新的理解和感受。
雷总一直是我最敬佩的企业家，多年来这个想法从未变过。读这本书时，我甚至能在脑海里听见他说这些话的声音。每次看到他对产品的执着、那种发自内心的热爱，我总会被触动。
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很多年前，雷总就开始践行他对互联网的理解——这种理念贯穿在他做手机时，也延续到了今天的小米 SU7：
我始终坚信，互联网应该是尊重人的，而不是束缚人的；互联网应该是解放生产力的推动思维和技术动力，而不是以邻为壑的割裂藩篱；互联网应该不断推动开放与共享，而不是简单零和竞争的数字鸿沟；互联网应该是社会整体财富的耕耘者，而不应该只是流量、财富的吸纳者和分配者。
雷总当初选择从手机切入，并不仅仅是为了做一款硬件产品。他真正想做的，是打造一个「个人移动计算中心」——这个中心可以连接未来的智能生活。今天他推出小米 SU7，也正是延续了这个思路：因为他看到了，汽车将成为新一代的个人移动计算中心。
SU7不仅是小米的产品，更是小米进入高端制造的结晶，是小米思想理念的延续和升华。
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今天的小米在「用户感知」方面做得非常好，这其实可以追溯到雷总早年的一段个人经历。
当时他刚带领金山走出生存危机，但内心却很失落——他觉得自己没能打造一家像 Windows 那样伟大的公司，理想感突然坍塌了。于是他开始「放空」，每天泡在网上，甚至当起了一个社区网站的版主。
这段经历给了他两个重要的启发：
1）他开始真正理解什么是用户社区：怎么做话题和活动才能带动用户参与？用户关注什么？一个帖子该怎么写，才能吸引阅读和互动？这让他对用户运营有了切身体会。
2）他反思金山虽有技术，但不懂产品。好的产品不仅仅是技术的堆砌，而是要真正站在用户角度思考，把功能做得更人性化、更贴近需求。同时，产品也要懂市场、懂销售。
今天再看雷总在 SU7 发布会上的表现，作为观众很容易感受到——他是真正懂得「如何向用户传达价值」的人。他不仅自己写微博，经常亲自回复用户的问题，甚至变成了用户的「许愿池」——大家有什么需求，都会直接在评论里告诉他。
更难得的是，他还能和用户开玩笑、互动打趣，这种接地气的风格，也让很多年轻人对他特别有好感。
03
在去年的年度演讲中，雷总讲述了他造车的过程。他说：「一百份报告，也替代不了和一个真实用户面对面的沟通。」
为了理解用户需求，他亲自调研，找了 300 多名工程师逐一面谈；他试驾了 170 多辆车，整理了超过 20 万字的试驾笔记，详细记录每辆车的优缺点和驾驶体验；他甚至考下了赛车驾照，亲自参与小米汽车的冬测和夏测。这些深入一线的调研和实测，成了他理解用户、做出准确产品决策的重要基础。
这种踏实的风格，其实贯穿了他每一次创业。
在做卓越网时，白天他忙金山的事务，晚上十二点雷打不动地和卓越管理层开会，复盘当天的运营细节——从每本书的选品，到每一个页面上的 banner 位置，再到所有经营数据，他都亲自参与、严格把关。
做小米手机时，他经常买来各家新手机，用它们办公、处理事务，几乎不用电脑，就是为了亲身验证「手机能否替代 PC」。他的办公桌上放着天平和游标卡尺，随时称重量、测尺寸，钻研每个元器件的设计和细节。在创办小米之前的 5 年里，他研究过超过 50 部手机，甚至练就了「看机半小时就能判断质量」的本事。
如今的小米，虽然不再喊「为发烧而生」，但雷总每做一款产品，自己始终是第一个发烧友。
04
2014 年 7 月，小米第一次明确提出了自己的使命和愿景：让每个人都能享受科技带来的乐趣，做「感动人心、价格厚道」的好产品。雷总希望，用户走进小米商城或小米之家，可以「闭着眼睛买」——不用担心踩雷。
这点小米确实做到了。现在每当我想买点什么，第一反应就是看看小米有没有——有就直接下单，几乎不用纠结。除了自己用，我也经常向家人、朋友、同事推荐小米的产品。身边越来越多的人，从原来的 iPhone 用户变成了小米用户。给老家买了一个小米电饭煲，我爸妈觉得好用，还又买了一个。这次搬家，KiKi 买了个小米挂烫机，我好奇试了试，发现不仅好用，而且设计也好看。
这些产品让我意识到，真正好的产品，就连用户看不到的地方也要认真打磨。乔布斯曾说：「我希望它看起来尽可能好看，即便它藏在机箱里。优秀的木匠不会在柜子背板上用劣质木板，就算没人会看到。」这句话我特别认同。
因为现实生活中，很多东西确实还有改进空间。比如搬家后新添的柜子，背面和里层就做得很粗糙，虽然平时看不见，但每天在用，心里还是会别扭。所以对那些每天都要接触的东西，我宁可多花点钱，也要买质量扎实、用得舒服的。小米让我觉得，值得信赖的产品，就是应该做到「看得见的地方好，看不见的地方也不糊弄」。
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当小米进入一个领域，往往不只是做出一款好产品，更是带动了整个行业的变化。从小到插线板，大到新能源汽车，小米不仅在「跟用户做朋友」，也在以自己的方式推动行业革新，让更多人真正享受到科技的美好。我觉得，这一点非常了不起。
做任何一款产品，其实都是在做取舍。真正的爆品，往往不是功能最多的，而是把最关键的需求做到极致。小米的产品定义有一条核心法则：「满足 80% 用户的 80% 需求」。这意味着不去追求「面面俱到」，而是聚焦最本质、最高频的使用场景，把核心体验打磨到极致。
用户真正需要的，其实不是「便宜货」，而是「好东西」。如果既好又便宜，那就是「真香」。这种「体验价值高」的产品背后，离不开制造业效率的提升，也需要企业观念和能力的彻底转变。
雷总曾说，做生态链和创办小米一样，源于他「想改变中国制造」的梦想。
比如 2015 年发布的小米插线板，凭借极简设计和实用功能（3 个插孔 + 3 个 USB 口），一上市就成了爆款，也带动了整个行业的产品升级。后来，插线板行业龙头公牛集团的董事长来小米参观时说，小米让整个行业加速了进化。
这并不是个例。小米从一开始就在用自己的方式，反向推动制造业效率的提升。比如，小米会要求代工厂为一线工人宿舍安装空调，改善工作和生活环境；也会参与代工厂的设备投资和产线改造，帮助研发优化生产流程。从工艺、材料、技术到管理系统，都是和供应链伙伴一起一点一点地打磨出来的。
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在 2017 年小米 6 的发布会上，雷总回答了一个看似「不划算」的问题：为什么要做小米 6 的亮银探索版？这款产品工艺极其复杂，产量极低，几乎没有经济回报。
他的回答很简单，却充满力量：
因为我们是工程师。
他说，小米从创办那天起，就是一群工程师的理想主义项目。他们不只是想做产品，而是渴望做出极致的作品、与众不同的作品、伟大的作品。
工程师看起来很闷，不善言辞，就像我一样。但我们的内心，非常狂热。探索技术时是苦行僧，打磨工艺时是受虐狂，谈到体验时吹毛求疵，做产品时野心勃勃。
雷总的这段话，说出了很多「理想主义做产品」的人的心声。他们并不总是为销量做决策，而是因为热爱技术、热爱探索，不甘于平庸。
今天的小米 SU7，其实就是这种精神的延续。它不是一个「从市场中推导出来」的产品，而是源自雷总和小米团队多年的积累与梦想。敢投入、敢突破，不计较眼前回报，只想试一次「能不能做到最好」。
很多企业可能会问：「这个项目能赚钱吗？」。而小米常常会先问：「这个东西牛不牛？」。
当然，最终还是要落地在用户体验和市场表现上。但小米这种先点燃「工程师火焰」、再用商业机制兜底的做法，在今天越来越稀缺了。
也正因为有这种不怕难、不怕亏、哪怕试错也要冲一把的勇气，才有了小米 SU7 这样的产品。
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「与用户交朋友」是小米一直坚持的理念，而雷总的亲民作风，也让这种理念不只停留在口号上，而是真实可感的。
他曾讲过一个小故事：
在我做小米之后，尽管小米手机已经便宜到震惊行业，我和同事们还是会经常遇到朋友询问「内部价」，弄得我们哭笑不得。但是，如果仔细分析「内部价」，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个「内部价」。
于是他想，能不能做一家诚实经营、不坑用户的公司，把用户当朋友。「我明明白白告诉你，每个产品我只赚一点点，就像收个小费，你相信我不会坑你，我也用心把产品做到最好。」
这个想法在当时的商业环境中几乎是「异类」——很多企业信奉信息不对称、利润最大化，哪有人主动告诉你我只赚这么点？
但雷总坚信，依靠互联网的信息透明和口碑传播，是可以建立起一种全新的商业信任的。
他用「同配置更低价」，打破了「便宜没好货」的偏见，让更多年轻人不必为价格焦虑，也能享受到科技的乐趣。
这种亲民，不是姿态，而是出发点；不是「讨好」，而是信念。
08
看完小米的各场发布会，再结合《小米创业思考》这本书，我其实也会有一个担忧：小米是不是过于依赖雷总了？
很多人之所以相信小米，是因为相信雷总。这种强烈的个人影响力，是一把双刃剑。
比如，很多 SU7 的车主都会坦承，除了产品本身的吸引力，买这辆车有很大一部分原因，是因为「相信雷总」。而小米冲击高端的关键节点，也往往踩在雷总个人 IP 火爆的节点上。可以说，小米很多关键的品牌跃迁时刻，都是由雷总一锤定音。
但这也意味着，一旦雷总退休或逐渐淡出，小米可能会经历一段适应期。
好在，小米已经开始有意识地布局「去雷总中心化」的尝试。比如，卢伟冰、许斐在发布会上频频亮相，逐渐建立起个人品牌；在 B 站、小红书，也能看到像老魏、胡馨心等，还有米家产品经理，他们主动出镜为产品讲解、与用户互动。越来越多「小米人」正在被用户熟知、信任。
同时，随着小米产品不断打磨、质量稳定、体验变好，品牌力也在逐渐从「雷军个人 IP」转变为「产品力」。越来越多用户相信小米，是因为产品本身就值得信任。
09
小米选择性价比的路线并非一条平坦的道路。走到今天，它已经证明了这一选择的伟大之处。
坚持性价比模型的企业，往往走得异常艰难。这要求它们具备强大的自我克制能力，能够忍受长期的成长积累，忍耐低利润、高风险的运营环境。然而，一旦成功，这些企业将拥有无比的韧性和市场统治力，具备跨越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家，都是这样的成功案例，它们都通过坚持性价比的理念，成为了各自领域的巨头。
对于这些公司而言，长期发展的目标不仅仅是为了自身存活，而是为了解决它们致力于解决的商业和社会问题。而小米的首要使命，就是化解长期存在的企业与用户之间的「非合作博弈」。
随着「感动人心、价格厚道」的好产品供给越来越多，小米模式也将有机会成为一种更为健康的消费思潮的代表，并进一步深入人心。
伟大的公司都是把好东西越做越便宜，把每一分精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都有所值。
举个简单的例子（实际情况远比这复杂）：假设消费者原本需要花100元购买的产品，如今可以通过30元购买。当消费者有长期预期时，他将有更多的资金购买其他产品和服务。这样的消费增长会吸引更多投资，提升就业率，创造更多社会财富，刺激更大的消费需求，从而惠及更多人。小米正是通过性价比模型，满足并提升了大众的消费意愿和实际购买力，推动了社会有效需求的增长，而这一切无需依赖货币政策的刺激。
最大的平等，便是日常生活体验的平等：让每个人，无论其肤色、信仰、背景或教育程度，都能够轻松享受科技带来的美好生活。
感谢雷总和小米，加速了科技平权的实现，让更多人能够共享科技带来的好处。
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阿颖
2025-04-15