我看了很多寻找PMF的文章，但是总感觉有点形而上学的味道，你知道很重要，但是摸不着。直到我看到了这篇文章，我认为建立系统思维与实操应该交叉验证，这篇文章正好是一份可实操的Playbook。

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TL;DR 干货版-4个核心启发

（阅读需要7分钟）

第一部分：创始人绝境

2015年，Rahul Vohra创办Superhuman，要做最快的邮件工具。两年过去了，团队从1个人干到14个人，产品还没发布。

他压力山大：上一家公司Rapportive不到两年就被LinkedIn收购了，这次怎么憋了这么久？团队成员都是顶尖工程师，天天写代码却看不到上线，士气低落。最要命的是，他自己也不知道该怎么跟团队解释——为啥不发布？啥时候能发布？

这时候他发现个大问题：所有讲PMF的文章都是事后诸葛亮，告诉你"有了PMF会咋样"，但没人说"怎么才能算有PMF"。就像告诉你"有钱了会很爽"，但没说"怎么才算有钱"。

他想通了：必须找个能测量的办法。

第二部分：40%法则——简单粗暴但有效的金标准

Rahul找到一个狠人Sean Ellis，这哥们发明了个"增长黑客"这个词。他提了个特别简单的问题：

问用户："如果明天这个产品没了，你啥感觉？"

• A. 非常失望

• B. 有点失望

• C. 不失望

答案很残酷：只有40%以上的人选了A，才算摸到PMF的门。

他拿Slack做过测试，51%的人选了A，而当时Slack已经有50万付费用户，确实如日中天。这说明什么？超过40%是真金白银的标准。

Rahul赶紧给自家用户发了问卷，结果心凉了半截：只有22%的人选了A。数字冷冰冰地告诉他：兄弟，你还差得远。

但他反而兴奋了：终于有个准数了！知道在哪，才能往哪走。

第三部分：四步PMF引擎（核心干货）

第1步：把用户分三堆，只跟爱你的人聊

他把用户分成三拨人：

1. 非常失望（22%）——这是真爱粉

2. 有点失望——这是可争取的摇摆派

3. 不失望——直接忽略，别理他们

他发现真爱粉都是什么人？创始人、高管、经理、做商务拓展的。这些人每天处理100-200封邮件，追求收件箱清零，是重度用户。

结果：PMF分数从22%涨到33%。

第2步：真爱粉为啥爱你？摇摆派为啥不爱你？

他问了真爱粉："你觉得Superhuman哪好？"

答案出奇一致：速度、专注、键盘快捷键。没人提别的，就这三样。

他又看摇摆派："你为啥不选非常失望？"

发现一个大坑：没手机App。2015年他们逆向操作，先做桌面版，结果2017年这成了硬伤。此外，日历功能、附件处理、集成这些需求也冒出来了。

关键洞察：别听"不失望"那帮人的意见，他们要的功能会把你的产品带偏。就盯着摇摆派，他们想要啥，补啥。

第3步： roadmap 一半做加法，一半做减法

Rahul做了个大胆决定：开发资源对半砍。

1. 50%做乘法：

把用户爱的功能做到极致

• 速度从100ms提到50ms

• 快捷键做到行业最全

• 自动化功能（Snippets）能填表、加附件、连CRM

• 设计细节抠到输入"-->"自动变成箭头

2. 50%补短板：

• 开发手机App（头号工程）

• 做日历、集成、附件处理

他用成本-影响矩阵排优先级，先干投入小、见效快的活儿。

第4步：把PMF分数当命根子，每周看

他干了这几件事：

1. 做个自动调研工具，每周给新用户发问卷

2. 把"非常失望"比例设为团队唯一OKR

3. 每个季度重来一遍：调研→细分→分析→定roadmap

结果：3个季度，PMF从33%飙到58%，股价都没他涨得快。

第四部分：给创始人的两句掏心窝子话

1. 别听投资人瞎催：在产品没达标前追增长，就是找死。好饭不怕晚。

2. PMF到手了就别犹豫：一旦过40%，油门踩到底，有多少资源上多少资源。数据给你托底，别怕。

一句话总结

找到真爱粉→听他们说啥好→补摇摆派的短板→每周量一次，重复干。

就这么简单，但90%的创始人都做不到，因为总想着做大做全。Rahul证明：做窄做深，比做宽做浅快得多。

行动建议：直接抄作业。上面四步今天就能用，先调研100个用户，算你的PMF分数，剩下的照着来。

关键洞察与启示

阶段	核心挑战	关键行动	结果指标
2015-2017夏	没有衡量PMF的方法，全凭主观判断	发现Sean Ellis的40%基准线	从模糊到可衡量
2017夏	团队士气低落，方向不明	第一次调研，明确22%现状	获得清晰基线
2017秋-2018夏	如何系统提升PMF	执行四步引擎	58%（2.6倍提升）
持续	用户群体扩大，需求变化	每季度重建路线图	持续保持高位

文章末尾附上可执行Checklist

正文

Rahul Vohra，Superhuman的创始人和CEO——一家致力于打造世界上最快电子邮件体验的初创公司。

我们都听说过，产品市场契合度（product-market fit）驱动着创业的成功——而几乎所有失败的背后，都潜藏着它的缺失。

对于创始人来说，从第一天起，实现产品市场契合度就是一种执念。它既是我们奋力要跨越的巨大障碍，也是让我们夜不能寐、忧心忡忡的根源，担心我们永远也达不到。但当谈到产品市场契合度到底是什么以及如何实现它时，我们大多数人很快就会意识到，并没有一种经过实战检验的方法。

2017年夏天，我正为我的初创公司 Superhuman 寻找产品市场契合度的方法，并为此焦头烂额。在翻阅了那些经典的博客文章和开创性的思想作品后，一些观察让我印象深刻。Y Combinator的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）将产品市场契合度描述为你做出了人们想要的东西，而萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）则将其定义为用户会自发地告诉别人来使用你的产品。但当然，被引用最多的描述来自马克·安德森（Marc Andreessen）2007年的一篇博客文章中的这段话：

你总是能感觉到产品市场契合度没有发生。客户没有真正从产品中获得价值，口碑没有传播开来，用户增长不够快，媒体评论平淡无奇，销售周期太长，很多交易也永远无法完成。

而当产品市场契合度正在发生时，你也总能感觉到。客户购买产品的速度和你生产产品的速度一样快——或者说，用户增长的速度和你增加服务器的速度一样快。来自客户的资金堆积在你公司的支票账户里。你招聘销售和客户支持人员的速度有多快就多快。记者们打来电话，因为他们听说了你的热门新产品，想和你谈谈。你开始从哈佛商学院获得年度企业家奖。投资银行家们在你家门口蹲点。”

对我来说，这是最生动的定义——也是我含泪凝视的定义。

我们在2015年创立公司并开始编写Superhuman的代码。一年后，我们的团队增长到7人，我们仍在疯狂地编码。到了2017年夏天，我们已经有14个人了——而我们仍然在编码。我感到了巨大的发布压力，来自团队，也来自我自己。我之前的创业公司 Rapportive 在更短的时间内就完成了发布、扩张并被LinkedIn收购。然而我们已经两年了，却还没有迈出第一步。

但无论压力多大，我都没有准备好发布。常规的做法是“把它扔出去，看看什么能成”，这在投入几个月、沉没成本很低的情况下或许还行。但“发布看看会发生什么”的方法在我看来是不负责任和鲁莽的——特别是考虑到我们已经投入了数年时间。

Superhuman创始人兼CEO Rahul Vohra

让压力雪上加霜的是，作为创始人，我不能只是告诉团队我的感受。这些雄心勃勃的工程师们已经把他们的心血倾注到这个产品中。我无法告诉团队我们还没有准备好，更糟糕的是，我没有任何摆脱困境的策略——这绝不是他们想听到的。我想找到合适的语言或框架来阐明我们当前的处境，并传达能让我们达到产品市场契合度的下一步计划，但我却苦于无法做到。

这是因为我找到的关于产品市场契合度的描述，对于发布后的公司非常有帮助。如果发布后，收入没有增长，融资困难，媒体不想和你谈，用户增长乏力，那么你可以安全地得出结论，你没有产品市场契合度。但实际上，因为我之前作为创始人的成功，我们融资并不困难。我们本可以获得媒体报道，但我们主动避开了。用户没有增长，是因为我们故意选择不接纳更多用户。我们处于发布前阶段——我们没有任何指标可以清晰地说明我们的情况。

所有关于产品市场契合度的描述似乎都是事后诸葛亮，缺乏可操作性。我清楚地知道我们所处的阶段，但我无法向他人传达这一点——也没有下一步该怎么做的计划。

所以我绞尽脑汁寻找答案，思考如何弥合Superhuman现状与我们需要达到的高标准之间的距离。我最终开始思考：如果可以衡量产品市场契合度呢？因为如果你可以衡量产品市场契合度，那么也许你就可以优化它。然后也许你就可以系统地提升产品市场契合度，直到你实现它。

围绕着这个目标重新定位，并被这个新方向重新注入活力，我开始着手逆向工程一个达到产品市场契合度的过程。下面，我将概述随之而来的发现，特别是揭示那个让一切豁然开朗的指标，以及我们用来构建一个引擎的四步流程，这个引擎推动着Superhuman在寻找契合度的道路上前进。

围绕一个指标：产品市场契合度的领先指标

在我探寻产品市场契合度的过程中，我阅读了所有能找到的资料，并与每一位我能找到的专家交谈。当 我发现Sean Ellis时，一切都改变了。他曾在Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期负责增长，后来创造了“增长黑客”这个词。

我找到的产品市场契合度定义虽然生动且引人入胜，但它们都是滞后指标——等到投资银行家在你家门口蹲点时，你早已实现了产品市场契合度。相反，Ellis发现了一个领先指标：只需问用户“如果不能再使用这个产品，你会感觉如何？”并衡量回答“非常失望”的用户的百分比。

在用他的客户发展调查对近百家初创公司进行基准测试后，Ellis发现那个神奇的数字是40%。那些难以实现增长的公司，几乎总是只有不到40%的用户回答“非常失望”，而那些拥有强劲增长势头的公司，几乎总是超过这个门槛。

问你的用户，如果他们不能再使用你的产品会有什么感受。那个回答“非常失望”的群体，将为你解锁产品市场契合度。

一个很有帮助的例子来自Hiten Shah，他在2015年的一项开放研究项目中，向731名Slack用户提出了Ellis的问题。其中51%的用户回答说，如果没有Slack他们会非常失望，这表明当Slack拥有大约五十万付费用户时，它确实已经达到了产品市场契合度。今天，考虑到Slack的传奇成功故事，这并不太令人惊讶。实际上，这个例子显示了要超过40%的基准是多么困难。

受这种方法的启发，我们着手衡量Superhuman的反馈会是怎样的。我们识别了那些最近体验过我们产品核心功能的用户，遵循Ellis的建议，专注于那些在过去两周内至少使用过产品两次的用户。（当时我们有100到200个用户可以调查，但更小、更早期的初创公司不应该回避这种策略——大约40个回复就能让你得到方向上正确的结​​果，这比大多数人想象的要少得多。）

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一个Typeform调查链接，询问以下四个问题：

• 1. 如果你不能再使用Superhuman，你会感觉如何？<u>A) 非常失望 B) 有点失望 C) 不失望</u>

• 2. 你认为什么样的人最能从Superhuman中受益？

• 3. 你从Superhuman获得的主要好处是什么？

• 4. 我们如何为你改进Superhuman？

收集到回复后，我们分析了第一个问题：

只有22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显，Superhuman还没有达到产品市场契合度。虽然这个结果可能令人沮丧，但我却充满了活力。我有了一个向团队解释我们处境的工具，以及——最令人兴奋的是——一个提升我们产品市场契合度的计划。

从基准到引擎：优化产品市场契合度的四步手册

为了推动指标的提升，我变得一心一意地专注于提高我们的产品市场契合度分数。每个调查问题的回复都将成为我们实现目标框架的关键组成部分。

以下是构成我们产品市场契合度引擎的四个部分：

1) 细分用户以找到你的支持者，并描绘出你高期望客户的画像。

通过早期的市场营销，你可能吸引了各种各样的用户——特别是如果你有过媒体报道并且你的产品在某种程度上是免费的。但这些人中很多都不是合格的用户；他们对你的产品没有真正的需求，其主要好处或用例可能并不适合他们。无论如何，你本就不希望这些人成为你的用户。

作为一支早期团队，你可以仅仅根据你认为产品适合谁的先入为主的观念来缩小市场，但这不会让你学到任何新东西。如果你反过来使用调查回复中“非常失望”的群体作为缩小市场的视角，数据就能自己说话——你甚至可能发现你的产品在其他市场产生了非常强烈的共鸣。

对我来说，细分的目标是找到Superhuman可能具有更好产品市场契合度的细分市场，那些我可能忽略或没有想到要缩小的领域。

首先，我们按第一个问题的答案（“如果不能再使用Superhuman，你会感觉如何？”）对调查回复进行分组：

然后，我们为填写调查的每个人分配了一个用户画像。

接下来，我们查看了出现在“非常失望”群体中的用户画像——那22%我们最大的支持者——并用这些画像来缩小市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们专注于创始人、经理、高管和商务拓展人员——暂时忽略了所有其他画像。

通过对数据进行更细分的观察，数字发生了变化。通过将范围缩小到最喜欢我们产品的“非常失望”群体，我们的产品市场契合度分数跃升了10%。我们还没达到梦寐以求的40%，但我们已经用最小的努力离目标近了很多。

为了更深入，我想更好地理解这些真正喜欢我们产品的用户。我希望能尽可能生动地描绘出他们的画像，这样我就可以激励整个团队更好地为他们服务。

我求助于Julie Supan的高期望客户（high-expectation customer）框架作为实现这一目标的工具。Supan指出，高期望客户（HXC）不是一个包罗万象的用户画像，而是你目标人群中最具洞察力的人。最重要的是，他们会因为你的产品的最大好处而喜欢它，并帮助传播口碑。例如，Airbnb的HXC不仅仅想去新的地方，而是想找到归属感。对于Dropbox，HXC想要保持井井有条，简化他们的生活，并保护他们毕生的心血。

考虑到这一点，我试图找出Superhuman的HXC。我们只选取那些没有我们的产品会非常失望的用户，并分析了他们对我们调查中第二个问题：“你认为什么样的人最能从Superhuman中受益？” 的回答。

这是一个非常强大的问题，因为快乐的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词语来描述自己，而不是别人。这让你知道产品为谁服务，以及什么语言能与他们产生共鸣（也为你的营销文案提供了宝贵的洞察）。

利用我们客户的话语和Supan构建画像的技巧，我们为Superhuman的HXC打造了一个丰富而详细的愿景：

妮可（Nicole）是一位勤奋的专业人士，她需要与许多人打交道。例如，她可能是一名高管、创始人、经理或从事商务拓展。妮可工作时间很长，常常工作到周末。她认为自己非常忙，希望有更多时间。妮可觉得自己的工作效率很高，但她有足够的自知之明，意识到自己可以做得更好，并会偶尔研究改进的方法。她工作日的大部分时间都在收件箱里度过，通常一天阅读100-200封邮件，发送15-40封（在非常忙碌的一天多达80封）。

妮可认为及时响应是她工作的一部分，并为此感到自豪。她知道不及时响应可能会阻碍她的团队，损害她的声誉，或导致错失机会。她的目标是达到收件箱清零（Inbox Zero），但一周最多只能做到两三次。极偶尔地——也许一年一次——她会宣布邮件破产。她通常拥有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，并跟上技术潮流，但她可能对电子邮件有固化思维。虽然对新的客户端持开放态度，但她怀疑有哪个能让她更快。

有了我们的HXC，我们就有了工具来让整个公司专注于比任何人都更好地服务于这个狭窄的细分市场。有些人可能会觉得这种方法太局限，认为早期不应该如此专注于一个特定的客户群。

一种普遍的观点是，将产品过于狭隘地针对一个较小的目标市场，意味着增长会触及天花板——但我认为情况并非如此。

保罗·格雷厄姆的这些智慧之言解释了原因：

“当一家初创公司发布时，必须至少有一些用户真正需要他们正在做的东西——不仅仅是那些认为自己有一天可能会用它的人，而是迫切需要它的人。通常，这个最初的用户群体很小，原因很简单，如果有一个大量人都迫切需要、并且可以用初创公司通常投入到第一版的精力就能构建出来的东西，它可能已经存在了。这意味着你必须在一个维度上妥协：你可以构建一个大量人想要一点点的东西，或者一个少量人想要大量的东西。选择后者。并非所有这种类型的想法都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这种类型。”

在另一篇文章中，他进一步强调了这一点：

“理论上，这种爬山算法可能会让初创公司陷入困境。他们可能会停留在局部最大值上。但实际上，这种情况从未发生过。……创业点子空间中的最大值不是尖锐和孤立的。大多数相当好的点子都与更好的点子相邻。”

本质上，最好是做一些少数人非常想要的东西，而不是一个多数人只想要一点点的产品。在我看来，通过缩小市场的产品市场契合度引擎流程，极大地优化了产品，使其成为少数人非常想要的东西。

2) 分析反馈，将摇摆不定的用户转变为狂热粉丝。

然而，仅仅缩小到HXC是不够的。我们已经走窄了，但现在需要更深入地挖掘。由于我们低于40%的门槛，我们需要弄清楚为什么这个更小的子集真正喜欢Superhuman——以及我们如何能让更多的用户进入这个群体。

为了找到如何改进产品并扩大其吸引力深度的根源，我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助：

• 人们为什么喜欢这个产品？

• 是什么阻碍了人们喜欢这个产品？

为了理解用户为什么喜欢Superhuman，我们再次转向那些没有我们产品会非常失望的用户群体。这次，我们查看了他们对我们调查中第三个问题：“你从Superhuman获得的主要好处是什么？” 的回答。

以下是一些突出的回答样本：

• “用Superhuman处理邮件快多了，原因有二：一次只显示一封邮件，整体速度比Gmail快得多。我用一半的时间就处理完收件箱。”

• “速度！这个应用快得离谱，而且用户体验+键盘快捷键让我成为一个真正的超人。”

• “用Superhuman比用Gmail快太多了。根本没得比。而且它模仿了我最喜欢的Gmail快捷键，所以对于Gmail重度用户来说，学习成本为零。”

• “我能更快地处理收到的邮件，相应地分类邮件，并简化我的工作流程。”

• “速度。美学。我可以用键盘完成所有操作。”

• “速度和那套很棒的键盘快捷键。我很少，甚至从不，需要使用触控板。”

将回复扔进一个词云后，一些共同的主题浮现出来：最喜欢我们产品的用户欣赏Superhuman的速度、专注和键盘快捷键。

在对产品的吸引力有了更深的理解之后，我们将注意力转向了如何帮助更多人爱上Superhuman。

我们的下一步有些反直觉：我们决定礼貌地忽略那些如果没有我们的产品也不会感到失望的用户的反馈。

这批不失望的用户不应该以任何方式影响你的产品策略。他们会要求一些分散注意力的功能，提出不合适的用例，而且可能非常健谈，所有这些都在他们流失并给你留下一个混乱不堪的路线图之前。尽管这看起来可能令人惊讶或痛苦，但不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在寻求产品市场契合度的道路上误入歧途。

礼貌地忽略那些没有你的产品也不会失望的人。他们离爱上你太远了，基本上是无望挽回的。

这样就剩下了那些没有你的产品会有点失望的用户。一方面，“有点”表明了一个机会。吸引力的种子已经存在；也许通过一些调整，你可以说服他们爱上你的产品。但另一方面，完全有可能，无论你做什么，这些人中的一些永远不会因为没有你的产品而感到非常失望。

为了精确地确定我们从谁那里获取线索，我们再次进行了细分。通过分析我们的第三个调查问题，我们知道快乐的Superhuman用户享受速度作为他们的主要好处，所以我们用这个作为筛选“有点失望”群体的过滤器：

将“有点失望”的群体按速度分成两个新的细分市场后，我们决定如何处理他们的反馈：

• 对于有点失望，但是速度不是主要好处的用户，我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的主要好处没有引起他们的共鸣。即使我们构建了他们想要的一切，他们也不太可能爱上这个产品。

• 对于有点失望，并且认为速度是主要好处的用户：我们非常密切地关注这个群体，因为我们的主要好处确实引起了他们的共鸣。有什么东西——可能很小——阻碍了他们。

专注于这最后一组用户，我们更仔细地查看了他们对我们调查中第四个问题：“我们如何为你改进Superhuman？” 的回答。

这就是我们看到的：

经过一些分析，我们发现阻碍我们用户的主要问题很简单：我们缺少移动应用。 2015年，我们采取了逆向思维，从桌面端开始。大多数邮件都是从桌面发送的，所以我们认为那里是我们能增加最多价值的地方。我们一直计划构建一个移动应用，但在我们旅程的开始——像所有初创公司一样——我们只有一个赌注的筹码。到2017年，很明显我们不能再拖延了，移动应用对于产品市场契合度至关重要。

进一步探究，我们发现了一些不那么明显但更有趣的请求：集成、附件处理、日历功能、统一收件箱、更好的搜索、已读回执等等，一直延伸到长尾。例如，作为一家早期公司，我们内部并没有大量使用我们的日历，基于我们自己对电子邮件的直觉，我们根本不会优先考虑日历功能。因此，这个挖掘反馈的过程极大地提升了日历功能在产品优先级列表上的位置。

清楚地了解了我们的主要好处和缺失的功能后，我们所要做的就是将这些洞察反馈到我们构建Superhuman的方式中。实施这种细分反馈将帮助那些有点失望的用户不再摇摆不定，并进入热情倡导者的行列。

3) 通过加倍投入用户喜爱的功能，解决阻碍他人的问题，来构建你的路线图。

尽管我们理解了用户为什么喜欢我们的产品，以及是什么阻碍了其他人，但在制定产品路线图时，如何在这两者之间取得平衡最初并不清晰。

我最终意识到：如果你只加倍投入用户喜爱的功能，你的产品市场契合度分数不会提高。如果你只解决阻碍用户的问题，你的竞争对手很可能会超越你。 这个洞察指导了我们的产品规划过程，实际上为我们写好了路线图。

为了加倍投入我们“非常失望”用户喜爱的功能，我们路线图的一半致力于以下主题：

• 更快的速度。 Superhuman已经非常快了，但我们努力让它更快。例如，UI会在100毫秒内响应，搜索比Gmail更快。我们进一步将响应时间推至50毫秒以下，并努力使搜索感觉即时完成。

• 更多的快捷键。 用户喜欢他们可以用键盘完成所有操作。所以我们让我们的快捷键更强大、更全面。我们构建了其他电子邮件体验没有的快捷键，并且我们开始对按键进行流水线处理，确保即使你打字比你的机器处理速度还快，一切仍然能正常工作。

• 更多的自动化。 用户非常看重能更高效地利用时间。但我们都遇到了同样的限制：打字所需的时间。所以我们构建了Snippets，一个让用户自动输入短语、段落或整个邮件的功能。为了节省更多时间，我们使Snippets更强大，增加了包含附件、自动添加抄送人，甚至与CRM和ATS集成的能力。

• 更多的设计点缀。 在我们的反馈中，我们看到用户喜欢设计和它的许多小细节，所以我们投入了数百个小细节来表明我们的用心。例如，现在输入“-->”会自动变成一个右箭头：→。

为了在我们那些热爱速度但又有点失望的用户中取得进展，我们路线图的另一半专注于此：

• 开发移动应用。

• 添加集成。

• 改进附件处理。

• 引入日历功能。

• 创建统一收件箱选项。

• 改进搜索。

• 推出已读回执。

为了对这些计划进行排序，我们使用了一个非常简单的成本-影响分析：我们将每个潜在项目标记为低/中/高成本，以及类似的低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决阻碍人们的问题，影响从任何给定改进的请求数量中可以清楚地看出。对于路线图的前半部分，即加倍投入人们喜爱的功能，我们必须凭直觉判断影响。这就是“产品直觉”发挥作用的地方，而这取决于经验和与用户的深度共情。（前面提到的HXC画像练习对锻炼这种能力大有帮助。）

有了这个攻击计划，我们开始工作，从低成本、高影响的低垂果实开始，以便我们能立即交付改进。

要提高你的产品市场契合度分数，花一半时间加倍投入用户已经喜爱的功能，另一半时间解决阻碍他人的问题。

4) 重复这个过程，让产品市场契合度分数成为最重要的指标。

随着时间的推移，我们不断地调查新用户，以跟踪我们的产品市场契合度分数是如何变化的。（我们小心翼翼地确保我们不会对用户进行多次调查，以免影响40%的基准。）

回答“非常失望”的用户百分比迅速成为我们最重要的数字。它是我们最显眼的指标，我们按周、月和季度进行跟踪。为了更容易地随时间衡量，我们构建了一些自定义工具来不断调查新用户，并更新我们每个时间段的汇总数据。我们还重新调整了产品团队的重心，创建了一个OKR，其中唯一的关键结果就是“非常失望”的百分比，以确保我们持续提高我们的产品市场契合度。

将Superhuman重新围绕这个单一指标进行调整，收到了回报。当我们在2017年夏天开始这段旅程时，我们的产品市场契合度分数是22%。在细分以专注于“非常失望”的用户群体后，我们达到了33%。在我们改进产品的短短三个季度内，这个分数几乎翻了一番，达到了58%。

我们还没有结束——产品市场契合度分数是我们会继续跟踪的。我认为对于初创公司来说，关注这个指标总是有用的，因为随着你的成长，你会遇到不同类型的用户。早期采纳者更宽容，尽管你的产品不可避免地有缺点，他们也会享受它的主要好处。但当你超越这个群体时，用户变得更加苛刻，要求与他们当前产品功能对等。你的产品市场契合度分数很可能会因此下降。

然而，这不应引起太多焦虑，因为有一些方法可以解决。如果你的业务有强大的网络效应（想想Uber或Airbnb），那么随着你的成长，核心好处会越来越好。如果你是一家像Superhuman这样的SaaS公司，你只需随着用户群的扩大不断改进产品。为此，我们每个季度都使用这个流程重建我们的路线图，确保我们足够快地提高我们的产品市场契合度分数。

准备迎接冲击

在这个过程的曲折中，我找到了一种定义产品市场契合度的方法和一个衡量它的指标。我们的团队有了一个可以团结起来的单一数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户，细分我们的支持者，了解用户喜欢什么和什么阻碍了他们，然后将路线图在这两者之间进行划分，我们找到了一个提高产品市场契合度的方法论。

这个产品市场契合度引擎对我们公司的影响怎么强调都不过分。我们在Superhuman所做的一切——从招聘到销售、市场营销再到融资——都变得容易多了。我们的团队已经增长到22人，我们的NPS也随着我们的产品市场契合度分数一起增加。用户在我们的调查和社交媒体上都明显更频繁地表达他们有多喜欢这个产品。现有的投资者开始询问他们是否可以在下一轮融资前投入更多资金，而外部投资者则不断问我他们是否可以投资。

回过头来反思我从为Superhuman构建这个产品市场契合度引擎中学到的东西，我剩下两个最后的 takeaways：

• 建议早期团队的投资者应避免在产品市场契合度之前推动增长。作为一个行业，我们都知道这会以灾难告终，但过早增长的压力仍然太普遍了。初创公司需要时间和空间来找到他们的契合点，并以正确的方式发布。

• 对于任何希望走出荒野、走上通往那难以捉摸的产品市场契合度之路的创始人，我曾与你感同身受——我希望你会考虑在那些众所周知的创业车库里重新调整这个引擎，使其成为你自己的。当你最终达到你目标的产品市场契合度分数时，我的建议是，把油门踩到底，尽可能快地增长。这会感觉不舒服，但你将拥有你需要的证据，让你知道你会成功。

Checklist

如果你今天就想尝试：

✅ 本周完成：

• 设计你的四问调研问卷

• 筛选最近2周使用≥2次的用户

• 目标：至少40个有效回复

✅ 下周完成：

• 统计"非常失望"比例（当前PMF分数）

• 识别"非常失望"用户的画像

• 忽略"不失望"用户的噪音反馈

✅ 本月完成：

• 分析核心收益（为什么他们爱你）

• 找出最大阻碍（什么让摇摆用户不爱你）

• 制定50/50双轨路线图

✅ 持续执行 ：

• 建立自动化调研机制

• 将PMF分数设为团队OKR

• 每季度重复整个流程

核心公式：PMF提升 = 精准细分 × (加倍投入喜爱 + 解决核心阻碍) × 持续衡量

从Superhuman学到的：聚焦比你想象的更窄，衡量比你想象的更简单，执行比你想象的更系统。

照片和图表由Rahul Vohra提供。

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