作者简介

保罗·格雷厄姆，美国程序员、风险投资家、博客作者和技术作家。
他以Lisp方面的工作而知名，也是最早的Web应用Viaweb的创办者之一，后来被雅虎以美金5千万余元收购，成为Yahoo! Store。共同创办了具有影响力的创业加速器和种子资本公司Y Combinator。

原文作者：paulgraham
原文链接：http://www.paulgraham.com/richnow.html

文章摘要

• 创始人模式：象征着创始人在公司管理中的主动性与个性化风格。创始人往往深入参与公司各层级的运营，跨越传统的组织层级限制。文章以Steve Jobs为例，展示了这种模式如何保持公司活力和创新性。

• 经理人模式：代表传统管理中的模块化思维，强调通过组织结构图中的各级经理人来管理公司。这种模式注重标准化流程和授权，但在创始人眼中往往显得过于僵化，容易导致公司失去初创时的灵活性和创新精神。

graph TD
    A[作为创始人，你如何管理快速成长的公司？]
    A --> B[实验路径一：创始人模式]
    A --> C[实验路径二：经理人模式]

    B --> B1[结果可能性1：保持创新精神，快速适应市场]
    B --> B2[结果可能性2：管理复杂度增加，精力分散]

    C --> C1[结果可能性1：实现规模化增长，流程高效]
    C --> C2[结果可能性2：失去创新精神，员工士气下降]

    B1 --> D[结论1：创始人模式适合保持创新，但有管理挑战]
    B2 --> D

    C1 --> E[结论2：经理人模式适合规模化，但可能失去创始人影响力]
    C2 --> E

    D --> F[最终思考：需要在个性化与标准化管理之间找到平衡]
    E --> F

以下为原文内容

2024年9月

上周在YC的一次活动中，Brian Chesky发表了一场所有在场的人都将铭记于心的演讲。会后，我与许多创始人交流，他们几乎都认为这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway人生中第一次忘了做笔记。我不会在这里尝试复述这场演讲，而是想讨论它引发的一个问题。

Brian演讲的主题是，关于如何管理大型公司的传统智慧是错误的。随着Airbnb的发展，很多善意的人建议他必须以某种方式管理公司，以便实现规模化。他们的建议可以乐观地概括为“雇佣优秀的人并让他们放手去做”。Brian遵循了这些建议，结果却非常糟糕。因此，他不得不自己探索更好的方法，其中一部分是通过研究Steve Jobs如何管理苹果公司来实现的。到目前为止，这种方法似乎是有效的。Airbnb的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。

参加这次活动的观众中有很多我们资助过的最成功的创始人，他们一个接一个地说，他们也遇到了同样的情况。他们在公司成长过程中得到了相同的管理建议，但这些建议不仅没有帮助公司，反而给公司带来了损害。

为什么每个人都在告诉这些创始人错误的东西？
这对我来说是一个大谜团。

在思考了一段时间后，我找到了答案：他们被告知的其实是如何管理一个他们没有创立的公司——也就是，如果你只是一个职业经理人，该如何管理公司。
但这种方法的效果如此之差，以至于对创始人来说感觉就是错的。

创始人能够做到的事情，职业经理人做不到，不去做这些事情对于创始人来说感觉不对，因为这确实不对。

实际上，管理公司有两种截然不同的方式：创始人模式和经理人模式。

迄今为止，即使在硅谷，大多数人也默认认为，创业公司要实现规模化就必须转变为经理人模式。

但是我们可以从创始人的失望，以及他们成功逃离这种方法的经历中推测出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门关于创始人模式的书籍。
商学院也不知道这种模式的存在。目前我们所拥有的只是个别创始人的实验，他们在摸索中找到了自己的方式。但现在我们知道了要寻找什么，我们可以开始探究。

我希望在几年内，创始人模式会像经理人模式一样为人所熟知。我们已经可以猜测出它的一些不同之处。

经理人被教导的管理公司方式似乎像是模块化设计，因为你把组织结构图中的子树当作黑箱来处理。
你告诉直接下属要做什么，而具体怎么做则由他们自己决定。
你不参与他们工作的细节。
这样做就是在微观管理他们，而这是不好的。

“雇佣优秀的人并让他们放手去做。”
听起来很棒，不是吗？
但根据创始人们的一致反馈，这种方法在实践中通常意味着：雇佣职业伪装者，然后让他们把公司带向毁灭。

在Brian的演讲和与其他创始人的交流中，我注意到的一个主题是被“煤气灯效应”影响的感觉。

创始人觉得自己在两方面都受到了“煤气灯效应”的影响——一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，另一方面是当他们这么做时为他们工作的人。

通常，当周围的每个人都与你意见不同时，你的默认假设应该是自己错了。
但这是一个罕见的例外。
没有创办过公司的风险投资人不知道创始人应该如何管理公司，而高管们作为一个群体，包含了世界上最擅长撒谎的人之一。[1]

无论创始人模式包含什么，很明显它将打破“CEO只能通过直接下属与公司接触”这一原则。“跨层级”会议将成为常态，而不再是一种罕见到需要命名的实践。一旦你放弃了这种限制，就有大量的可能性可以选择。

例如，Steve Jobs每年都会为他认为苹果公司最重要的100人组织一次年度度假，而这100人并不都是公司组织结构图上层级最高的人。你能想象在一家普通公司要做到这一点需要多大的意志力吗？但想象一下，这样的活动可能有多大的用处。它可以让大公司有如初创公司般的活力。如果这些度假没有效果，Steve大概也不会一直坚持办下去。但我从未听说过其他公司也在做这种事情。那么这是一个好主意还是坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式知之甚少的程度。[2]

显然，创始人不可能继续用管理20人时的方式来管理一个2000人的公司，某种程度的授权是不可避免的。自主权的边界将会因公司而异，甚至在同一家公司内，随着经理人逐渐获得信任，这些边界也会随时间变化。因此，创始人模式将比经理人模式更复杂。但它也会更有效。这一点我们已经从那些摸索出路的个别创始人的例子中得到了证明。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们搞清楚它是什么，我们会发现许多个别创始人早就已经大部分走在这条路上——尽管他们在做这些事情时，很多人认为他们是古怪的甚至更糟。[3]

令人鼓舞的是，我们对创始人模式知之甚少。看看创始人们已经取得的成就，他们是在逆风中取得这些成就的。想象一下，当我们能够告诉他们如何像Steve Jobs而不是John Sculley那样管理公司时，他们将会取得怎样的成就。

附注

[1] 更委婉的说法是，经验丰富的高管通常非常擅长向上管理。我认为熟悉这个领域的人不会对此有异议。

[2] 如果这种度假方式变得如此普遍，以至于连那些被政治主导的成熟公司也开始效仿，我们可以通过被邀请者在组织结构图中的平均层级深度来量化公司衰老的程度。

[3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。那些无法有效授权的创始人会用创始人模式作为借口。而不是创始人的经理人也会决定他们应该像创始人一样行事。这在某种程度上可能会奏效，但当它不起作用时，结果将会很混乱；模块化的方法至少能限制糟糕的CEO所能造成的损害。