我从用户那里学到了什么
2022 年 9 月
我最近告诉申请 Y Combinator 的创业者们，**最精炼的建议是：**解释你从用户那里学到了什么。
这个问题可以测试很多方面：你是否关注用户，你对他们的理解程度，甚至他们对你产品的需求程度。
后来，我也问了自己同样的问题。我们从 YC 资助的那些创业公司中学到了什么？
第一个想到的就是，大多数创业公司面临的都是相同的问题。尽管没有两家公司会遇到完全相同的问题，但不论他们在做什么，问题的性质常常是惊人地一致。一旦你为 100 家不同领域的创业公司提供建议，你很少会再遇到新问题。
这个事实是 YC 得以运作的重要原因之一。但在我们刚开始 YC 时，我并不知道这一点。我当时的参考经验有限：只有我们自己的创业公司和朋友们创办的公司。我很惊讶于同样的问题会在不同形式下频繁出现。很多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为他们一生中可能不会为 100 家创业公司提供建议，而 YC 的合伙人在一两年内就会获得如此多的经验。
这也是资助大量早期公司而不是少量后期公司的一个优势。你会获得大量数据。不仅因为你看到更多的公司，还因为更多的问题会暴露出来。
但即使知道了几乎所有创业公司可能遇到的问题，也不意味着可以自动化地为他们提供建议，或将建议简化为一个公式。与 YC 合伙人一对一的会面是无可替代的。每个创业公司都是独特的，因此需要由特定的合伙人提供建议，他们对这些公司有深刻的了解。
我们是在 2012 年夏天那次 " 几乎让 YC 崩溃的批次 " 中，才通过艰难的教训学到这一点。在那之前，我们将合伙人视为一个整体。当一家创业公司申请预约时，他们会得到下一个可用的时间段，而不管是哪位合伙人。这意味着每个合伙人都必须了解每一家创业公司。这种方式在公司数量达到 60 家时运作良好，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人们可能没有意识到问题，但合伙人们感到困惑和不满，因为在批次进行到一半时，他们仍然无法完全了解所有公司。
起初，我很困惑。怎么可能在 60 家公司时一切正常，而在 80 家公司时就崩溃了？只是多了三分之一而已。后来我意识到我们用的是一个 O(n^2) 算法。所以它当然会崩溃。
我们采用的解决方案是经典的分片方法。我们把整个批次分成更小的创业公司群组，每个群组由一个专门的合伙人团队负责。这解决了问题，从那以后运作顺畅。但那次 " 几乎让 YC 崩溃的批次 " 是对创业公司建议过程必须个性化的重要性的一次强有力证明。
另一个相关的意外是，创始人们有时对问题的认识非常不到位。他们会带着某个问题来咨询，结果在交谈过程中，我们发现了另一个更大的问题。例如，这种情况太常见了，创始人会来讨论他们在融资方面遇到的困难，经过深入了解后发现，问题的根源其实是公司表现不佳，而投资者能看出来。或者创始人会担心自己还没有解决用户获取的问题，真正的原因却是他们的产品不够好。有时我会问他们：" 如果不是你自己做的产品，你会用吗？" 创始人在思考后说：" 不会。" 那么，你为什么会遇到用户获取的困难就显而易见了。
通常情况下，创始人知道自己的问题是什么，但不清楚其相对重要性。他们会带着几个担忧的问题来咨询。其中一个问题有一定的重要性，另一个根本无关紧要，而有一个问题如果不立即解决，可能会导致公司失败。这就像看恐怖电影一样，女主角为她的男朋友出轨而深感痛苦，却对那扇神秘打开的门毫不在意。你真想告诉她：别管你男朋友了，赶紧看看那扇门！ 幸运的是，在咨询过程中你可以这么做。所以，尽管创业公司仍会以一定的规律性失败，但很少是因为他们误入了有杀手的房间。YC 的合伙人可以警告他们潜在的 " 杀手 " 在哪里。
不过创始人不一定会听从建议。这是另一个大的意外：创始人们有时会不听我们的建议。几周前，我与一位在 YC 工作了几个批次的合伙人交谈，她开始注意到这种模式。她说：" 他们在一年后回来，会说 ' 我们真希望当初听了你们的建议。'"
花了很长时间我才弄清楚为什么创始人们不听从建议。起初我以为这只是固执。但另一个可能更重要的原因是，创业公司有很多事情是违反直觉的。当你告诉别人一些违反直觉的东西时，他们听起来觉得这是错误的。所以创始人不听我们的建议，是因为他们不相信我们。至少在经验教训教会他们之前是这样。
创业公司之所以违反直觉，是因为它们与大多数人的其他经验完全不同。除了那些亲身经历过的人，没有人知道这是一种怎样的体验。这也是为什么 YC 的合伙人通常应该曾经是创始人。但奇怪的是，创业公司的违反直觉性最终成为 YC 运作的另一个因素。如果创业公司不是违反直觉的，创始人们就不需要我们的建议来告诉他们该怎么做了。
对于早期的创业公司来说，专注尤其重要，因为他们不仅有成百上千个问题，而解决这些问题的只有创始人自己。如果创始人专注于不重要的事情，那么就没有人会关注那些真正重要的事情。因此，YC 的核心在于找出最重要的问题，然后想出解决这些问题的办法——最好是在一周或更短的时间内——然后尝试这些方法并衡量其效果。重点是采取行动，并在短期内取得可衡量的结果。
这并不意味着创始人应该不顾后果地向前冲。如果你以足够高的频率调整方向，你可以在微观层面上同时果断行动，在宏观层面上保持谨慎。结果是一条稍微曲折但非常迅速的路径，就像橄榄球跑卫向前推进的路线一样。而在实践中，这种 " 回头 " 的情况比你预期的要少。创始人通常对该往哪个方向发展有正确的判断，尤其是当他们可以与经验丰富的 YC 合伙人讨论他们的假设时。而当他们判断错误时，他们也会很快察觉，因为他们将在下周的咨询时间里讨论结果。
导航能力的小小改进可以让你走得更快，因为它有双重效果：路径更短，并且当你更确定路径是正确的时候，你可以加快步伐。这就是 YC 的价值所在，帮助创始人获得额外的专注度，从而让他们更快地行动。而由于快速行动是创业公司的本质，YC 实际上使创业公司更加 " 创业 "。
速度定义了创业公司。专注成就了速度。YC 提升了专注。
为什么创始人不确定该怎么做？部分原因是创业公司几乎可以定义为在做一些新的事情，这意味着没有人知道如何去做，或者在大多数情况下，甚至不清楚 " 它 " 到底是什么。部分原因是创业公司总体上是违反直觉的。还有部分原因是许多创始人，尤其是年轻有抱负的创始人，被训练成了用错误的方式去赢。这花了我好几年才弄明白。大多数国家的教育体系训练你通过 " 破解 " 考试来赢，而不是实际去做那些考试本该衡量的东西。但当你创办一家创业公司时，这种方法就不再奏效了。所以，YC 所做的一部分工作就是重新训练创始人，教他们停止试图 " 破解考试 "。（这实际上需要很长时间。一年后，你仍然会看到他们回到旧的习惯中。）
YC 不仅仅是经验丰富的创始人在传授知识。它更像是一种专业化，而不是学徒制。YC 合伙人和创始人所掌握的知识形态是不同的：对于创始人来说，去获得 YC 合伙人对创业问题的百科全书式知识储备是不值得的，就像对 YC 合伙人来说，去获得创始人在特定领域的深度知识也是不值得的一样。这就是为什么即使是经验丰富的创始人参加 YC 仍然有价值，就像经验丰富的运动员仍然需要教练一样。
YC 给创始人的另一大重要支持是同侪，而这可能比合伙人的建议更重要。如果你看看历史，伟大的工作总是集中在某些地方和机构：15 世纪末的佛罗伦萨，19 世纪末的哥廷根大学，《纽约客》在罗斯时期的编辑部，贝尔实验室，Xerox PARC。无论你多么优秀，优秀的同侪会让你更好。事实上，非常有抱负的人可能比任何人都更需要同侪，因为在日常生活中他们很难找到这样的人。
无论 YC 是否有一天能被列入这些著名的聚集地之中，我们都在为此努力。我们非常清楚这种历史现象，并有意地设计了 YC，使其成为其中一员。到目前为止，说它是伟大创业创始人最大的聚集地已经不再是自夸了。甚至那些试图攻击 YC 的人也承认这一点。
同侪和创业创始人是世界上最强大的两种力量，因此你可以预期将它们结合在一起会产生巨大的效果。在 YC 之前，人们如果考虑过这个问题，大多数人会认为它们无法结合——孤独是独立的代价。这正是我们在 90 年代波士顿创业时的感觉。我们有几个年长的可以请教的顾问（他们的建议质量参差不齐），但没有同龄的同行。没有人可以一起抱怨投资者的恶劣行径，或者讨论技术的未来。我经常告诉创始人去做他们自己想要的东西，而 YC 无疑是这样：它被设计成了我们在创业时所想要的东西。
我们想要的一件事是能够获得种子资金，而不必去找那些随机的富人。现在，在美国至少，这已经成为一种商品。但优秀的同侪永远无法成为商品，因为他们集中在某些地方，意味着其他地方就相对缺乏。
然而，在他们聚集的地方会发生一些神奇的事情。YC 晚餐会上的那种能量是我在其他任何地方都未曾体验过的。我们本来只希望能有一两家其他的创业公司可以交流。当你有一整屋子这样的公司时，那是完全不同的体验。
YC 的创始人们不仅仅是互相激励。他们也互相帮助。这是我从创业创始人身上学到的最令人欣慰的事情：他们在互相帮助方面是如此慷慨。我们在第一批次就注意到了这一点，并有意识地设计了 YC 来放大这一点。结果是产生了远远超过大学的那种密集程度。在合伙人、校友和他们的批次伙伴之间，创始人们被想要帮助他们的人包围，而且这些人是有能力帮助他们的。
注释
[1] 这就是为什么我从来不喜欢别人把 YC 称为 " 训练营 "。它虽然像训练营一样紧张，但结构完全相反。每个人都在做与众不同的事情，他们与 YC 合伙人进行对话，以找出他们特定创业公司需要的东西。
[2] 当我说 2012 年夏季那批公司 " 崩溃 " 时，我的意思是合伙人们觉得出了问题。事情还没有糟糕到影响创业公司的体验。事实上，那一批次表现得异常好。
[3] 这种情况让我想起研究表明，人们在回答问题时比判断自己答案的准确性更擅长。这两种现象感觉非常相似。
[4] Airbnb 的创始人特别善于倾听——部分原因是他们灵活而有纪律性，但也因为他们在前一年经历了非常艰难的时期。他们已经准备好倾听了。
[5] 决断的最佳单位取决于获得结果所需的时间，而这取决于你正在解决的问题类型。当你在与投资者谈判时，可能需要几天时间，而如果你在制造硬件，可能需要几个月。